Strefa wiedzy
Inspiracje
Kategorie merytoryczne:
  • wszystkie
  • strategie
  • przywództwo
  • talenty
  • efektywność
  • Rozwój
  • inne

Strategia bez taktyki jest najdłuższą drogą do zwycięstwa. Taktyka bez strategii to wiwaty przed porażką.

Sun Tzu
Strategia powinna wyrastać na błocie rynku, a nie w antyseptycznym środowisku wieży z kości słoniowej.
Al Ries, Jack Trout
Zanim do budowania biznesu będą potrzebne pieniądze, jest wiele rzeczy do zrobienia, które nie wymagają niczego innego jak naszej wiedzy i czasu.
Kamil Cebulski
To, co nazywamy zarządzaniem, w ogromnej mierze polega na utrudnianiu ludziom pracy.
Peter F. Drucker
Przywódca to osoba, która posiada zwolenników.
Peter F. Drucker
Sekretem biznesu jest wiedzieć to, czego nie wiedzą inni.
Arystoteles Onassis
wczytaj więcej cytatów z tej kategorii
Kategorie merytoryczne:
  • wszystkie
  • Kapitał społeczny
  • Strategie
  • Przywództwo
  • Motywacja
  • Zespoły
  • Negocjacje
  • Talenty
  • Efektywność
  • Zmiana
  • Symulacje
  • Coaching
  • Rynek doradczo-szkoleniowy
  • Obsługa klienta
  • Zarządzanie
  • Rozwój
  • Inne
  • Aplikacje
Kategorie merytoryczne:
  • Wszystkie
  • Strategie
  • Zarządzanie kapitałem
  • Przywództwo
  • Zespoły
  • Negocjacje
  • Efektywność
  • Zmiana
Branża:
  • Budowlane
  • Chemiczne
  • Farmaceutyczne
  • Finansowe
  • FMCG
  • Gościnności
  • Kosmetyczne
  • Medialne
  • Nieruchomości
  • Paliwowe
  • Pozarządowe
  • Przemysłowe
  • Reklamowe i medialne
  • Usług B2B

+
Transfer wiedzy, czyli jak wdrażać nowych pracowników?

Branża przemysłowa Dariusz Fijołek

Wielkie przeobrażenia

Nasz klient – wiodąca międzynarodowa firma z branży przemysłu ciężkiego borykała się z problemem, który można hasłowo nazwać „luką pokoleniową”. Firma, jak wiele innych z tej branży, przez dziesięciolecia przechodziła wielkie przeobrażenia, związane głównie z restrukturyzacją i prywatyzacją. Reorganizacje, polegające raczej na zwolnieniach załogi niż pozyskiwaniu nowych pracowników, doprowadziły do sytuacji, w której wiedza specjalistyczna odchodziła z firmy razem z doświadczonymi pracownikami. W związku z deficytem wykształconych osób na rynku pracy nie .zostali oni zastąpieni odpowiednio przygotowaną młodą kadrą.

Trzy aspekty projektu

Projekt obejmował trzy zasadnicze elementy – rozwój umiejętności menedżerskich młodych inżynierów, rozwój umiejętności coachingowych grupy wyselekcjonowanych, doświadczonych pracowników (mentorów) oraz transfer wiedzy specjalistycznej pomiędzy tymi grupami.

Jak zatrzymać ludzi w firmie?

Początkowo naszą największą obawą było to, czy uda nam się wystarczająco zaangażować grupę mentorów. Czas zweryfikował tę obawę – duża część mentorów włączyła się w projekt z ogromnym zaangażowaniem. Wyzwaniem okazało się natomiast zaangażowanie młodych inżynierów. Niezbędne okazało się włączenie do projektu elementów, związanych z motywacją młodego pokolenia. Badania pracowników pokolenia Y wskazują na ich wysokie oczekiwania szybkich awansów, brak szacunku do tradycyjnie rozumianych autorytetów i - co było w tym przypadku najważniejsze - odmienne podejście do kwestii lojalności w stosunku do pracodawcy. Musieliśmy sobie odpowiedzieć na pytanie: jak wykorzystać projekt, by zatrzymać tych ludzi w firmie? Kluczowe dla zaangażowania zarówno doświadczonych jak i młodych pracowników okazało się wsparcie organizacji.

Transfer i ścieżka szybkiego wdrażania nowych pracowników

W wyniku projektu grupy młodych talentów i doświadczonych mentorów pracowały w trzyosobowych zespołach (jeden mentor opiekuje się dwójką młodych inżynierów). Zespoły przygotowywały specjalistyczne projekty, poddawane następnie ocenie kapituły konkursowej. Formuła konkursu wymuszała współpracę i wymianę wiedzy pomiędzy przedstawicielami młodego i starszego pokolenia. Była też sposobem gromadzenia wartościowej wiedzy tak, aby przychodzące do firmy osoby mogły łatwo korzystać ze zgromadzonych zasobów. Niezwykle ważny z punktu widzenia firmy był też rezultat w postaci zidentyfikowania grupy mentorów i przygotowania ich do wdrażania nowych pracowników w przyszłości. Dzięki naszym wspólnym działaniom zwiększyło się również zaangażowanie i lojalność młodych osób wobec organizacji, dzięki czemu wzrosła szansa na ich pozostanie w firmie.

Efektywny proces

Ciężki przemysł to nie tylko wielki piec, ale również konieczność stosowania najnowszych rozwiązań technologicznych, co przekłada się na profil zawodowy i osobowy pracowników. Kluczowy w projekcie był więc transfer umiejętności specjalistycznych. Dzięki naszym narzędziom udało się zorganizować sprawny proces dzielenia się wiedzą, natomiast jego merytoryczna zawartość została w całości wypracowana przez uczestników projektu – pracowników firmy.

Zobacz podstronę

+
Rozwój umiejętności, czyli jak przygotować firmę na czas lepszej koniunktury

 

Trudna sytuacja rynkowa

Branża budowlana przechodziła poważny kryzys – mało inwestycji, zastój na rynku. Konsekwencją były zwolnienia pracowników, zmiany struktury organizacyjnej w wielu firmach z branży. W podobnej sytuacji znalazł się jeden z naszych klientów – duża międzynarodowa firma z branży budowlanej. Pomimo trudnej sytuacji rynkowej klient podjął decyzję o realizacji projektu rozwojowego, który z jednej strony zwiększyłby motywację pracowników, utrzymał morale, z drugiej zaś przygotowałby organizację do konkurowania na rynku, kiedy poprawi się koniunktura.

Miejsce przyłożenia dźwigni

W okresie zwolnień inwestowanie w szkolenia jest sprawą nieoczywistą. W pierwszej kolejności myślano głównie o twardych szkoleniach specjalistycznych. Nasza diagnoza wskazywała jednak, że najlepszym miejscem przyłożenia dźwigni motywacyjnej będzie rozwój kompetencji miękkich. Ze względu na inżynierski charakter firmy szczególnie silny nacisk położyliśmy na kompetencje związane z komunikacją interpersonalną. Szkoleniami objęta została cała firma – od najniższego do najwyższego szczebla.

Elastyczne podejście do potrzeb

Z dość drastycznej zmiany liczby pracowników w trakcie trwania projektu wyniknęła konieczność głębokiego zweryfikowania pierwotnych założeń. Ponowna diagnoza potrzeb ujawniła konieczność większych inwestycji w tematy związane np. z zarządzania projektami. W realizacji tego rodzaju projektów – dużych i realizowanych w czasie dynamicznych zmian rynkowych i wewnętrznych - najważniejsza rzeczą jest elastyczność. Nie można traktować zaplanowanych działań jako ostatecznych, a tym, co rzeczywiście można efektywnie zaplanować są etapy procesu, w których wspólnie z klientem będziemy weryfikować zatwierdzone wstępnie plany.

Chemia ważna w branży budowlanej

Pracownicy nie mieli do tej pory szkoleń z kompetencji miękkich, szczególnie grupa menedżerów czuła się najbardziej niedoinwestowana w tym zakresie. Od pierwszych szkoleń podchodzili do nich z bardzo dużym zaangażowaniem i otwartością, W firmie, w której najwyższym autorytetem cieszą się inżynierowie szczególnie ważne staje się dopasowanie na poziomie „chemii” z trenerem prowadzącym szkolenia i warsztaty. Sprawdzają się głównie bardzo silne osobowości – trenerzy bardzo wymagający i stanowczy. Dlatego szczególny nacisk położyliśmy na odpowiedni dobór i przygotowanie trenerów.

Zobacz podstronę

+
Rozwój umiejętności poprzez pracę z wartościami firmy

 

Korporacyjny model wartości

Nasz klient – duża międzynarodowa firma z branży FMCG wdrażała szeroko rozumianą optymalizację procesu produkcyjnego. Potrzebował pomocy w zakresie pracy z wartościami wspierającymi pożądane zachowania i działania. Kilka lat pracy nad wdrażaniem korporacyjnego modelu wartości nie przyniosło pożądanego efektu, a wartości pozostawały jedynie na poziomie haseł.

Innowacyjność

W oparciu o postawione cele, zbudowaliśmy schemat kilkudniowych procesów rozwojowych dla pracowników wszystkich pionów firmy. Szczególnie ważnym obszarem rozwoju okazała się wspierająca jedną z wartości innowacyjność. Rozwijając ten obszar skupiliśmy się w pierwszej kolejności na wyjaśnieniu w jaki sposób na poziomie finansowym usprawnienia w produkcji przekładają się na efektywność poszczególnych działań i wzrost wartości firmy. Prowadzone procesy rozwojowe były dopasowane do charakteru poszczególnych działów, a z drugiej strony w spójny sposób powiązane z wdrażanym systemem wartości. Na bazie modelu wartości korporacyjnych firma zdecydowała się także wprowadzić nowy model kompetencji korporacyjnych.

Długoterminowa wizja

Jednym z wyzwań w projekcie była potrzeba wypracowania nowej długoterminowej wizji firmy, ponieważ praca nad wartościami musi mieć w niej silne oparcie. W warsztatach służących wypracowaniu wizji wzięli udział nie tylko członkowie zarządu, ale także przedstawiciele wszystkich szczebli organizacyjnych.

Wyjść z silosów

Na początku projektu dość powszechnie spotykaliśmy się z opinią, że ludzie w firmie pracują silosowo. Na poziomie warsztatów związanych z rozwojem umiejętności wspierających wartości dbaliśmy o mieszanie uczestników z różnych pionów i lokalizacji (fabryk). Dzięki temu udało się w dużym stopniu zatrzeć różnice pomiędzy nimi.

Spójne rozumienie

W dużych firmach, o wielu fabrykach w różnych lokalizacjach trzeba być przygotowanym na różnice w sposobie postrzegania tych samych wartości. Przy silosowej strukturze trzeba najpierw uwspólnić rozumienie wartości, zanim zacznie się wdrażać wspierające je umiejętności. W tej chwili pracownicy podobnie rozumieją umiejętności, postawy i działania, związane z wartościami firmy.

Zobacz podstronę

+
Proces strategiczny, czyli rola kadry menedżerskiej w realizacji strategii

 

Zmiana perspektywy myślenia

Nasz klient – międzynarodowy koncern z branży FMCG zweryfikował fundamenty strategiczne swojego działania na polskim rynku. Sytuacja w branży była bardzo dynamiczna, wyzwaniem stało się więc sprostanie przez kadrę menedżerską firmy nowym wymogom rynkowym. Zgodnie z wewnętrzną diagnozą sytuacji klienta, niezbędna była zmiana perspektywy myślenia kadry – do tej pory była ona skoncentrowana głównie na wykonywaniu swoich obowiązków operacyjnych, teraz nacisk miał być położony na myślenie w kategoriach celów strategicznych, związanych z wypracowaniem i wdrożeniem zmiany modelu działania.

Długofalowy proces

Efektem naszych działań miało być sformułowanie strategii, opracowanie planu średniookresowego i operacyjnego oraz przełożenie go na wszystkie funkcje i obszary firmy. Długofalowy proces rozpoczęliśmy od warsztatu strategicznego, którego efektem było wypracowanie wizji i jej operacjonalizacja (przekształcenie na konkretne cele strategiczne). W pierwszej kolejności pracowaliśmy jedynie z zespołem zarządzającym. Następnie podobny proces został rozciągnięty na niższe szczeble zarządzania - założenia strategiczne zostały przetransponowane na długofalowe cele poszczególnych funkcji firmy. W dalszych krokach wspieraliśmy menedżerów we wprowadzeniu nowych zasad działania w ich zespołach funkcyjnych.

Właściciel procesu

Rolą konsultantów jest dostarczenie narzędzi, oprzyrządowanie całego procesu, towarzyszenie klientowi na wszystkich jego etapach i monitorowanie, czy proces podąża w założonym kierunku. Niezwykle ważne jest uzgodnienie ze sponsorem projektu, że konsultanci nie są właścicielem tego procesu. Rzeczywistym właścicielem jest lider firmy i zespół jego najbliższych współpracowników. Bez wzięcia odpowiedzialności i stuprocentowego zaangażowania z ich strony, odniesienie sukcesu jest niemożliwe.

Wzrost pozycji polskiego oddziału firmy

Cele biznesowe firmy są realizowane. Do tej pory już trzykrotnie, co roku, służymy swoim warsztatem strategicznym klientowi. Organizacja się uczy i rozwija, więc za każdym razem poprzeczka wymagań wobec naszej pracy zostaje postawiona wyżej. Swoistym miernikiem sukcesu jest zdecydowany wzrost pozycji polskiego oddziału firmy w rankingach koncernu. Firma z sukcesem wychodzi z rozmaitych sytuacji kryzysowych i pokonuje kolejne wyzwania.

Elastyczność

W projektach tego rodzaju kluczową rzeczą jest elastyczność podejścia – nie można planować celów i procesów na wzorcach z lat ubiegłych. Ważne jest wyciąganie na bieżąco wniosków, co funkcjonuje, a co nie. Należy też pamiętać o ustaleniu priorytetów i skupieniu się na rzeczach najważniejszych z punktu widzenia realizacji strategii. Kluczowe cele nie mogą pozostać w zaciszu gabinetów kadry zarządzającej – musi nimi żyć cała firma.

Perspektywa czasu

Pracując dla branży FMCG trzeba pamiętać, że tu wszystko dzieje się szybciej. Trendy zmieniają się dość dynamicznie, krótszy jest też cykl życia produktu. Skutkuje to koniecznością planowania w krótszych okresach. Realizacja takich projektów jest dla nas fantastycznym doświadczeniem – każdy krok prowadzi do następnego, wchodzimy na kolejny stopień, ale do końca nie wiadomo dokąd nas te schody zaprowadzą.

Zobacz podstronę

+
Poszukiwanie błękitnego oceanu, czyli jak przenieść wizję na poziom oferty produktowej?

 

Strategia Błękitnego Oceanu

Nasz klient – polska firma, posiadająca w ofercie między innymi produkty parafarmaceutyczne i farmaceutyczne - poszukiwała nowej drogi rozwoju. Pierwszym zadaniem organizacji było wypracowanie misji, wizji i strategii, a następnie przełożenie ich na poziom nowej oferty produktowej. Rola zespołu doradców House of Skills polegała na wsparciu firmy na wszystkich etapach tego procesu oraz realizacji warsztatów, zgodnie z metodologią Strategii Błękitnego Oceanu.

Różnorodność perspektyw

W projektach ograniczonych do stworzenia wizji i strategii można (przynajmniej na początkowych etapach) poprzestać na pracy z kadrą zarządzającą. W tym przypadku jednak postanowiliśmy zejść do poziomu praktycznego – wypełnić strategię konkretną treścią. Dlatego grupa osób biorących udział w pracy warsztatowej była dość szeroka i bardzo zróżnicowana. W prace zaangażowani byli między innymi przedstawiciele działów R&D, marketingu, badań rynkowych, produkcji, finansów, sprzedaży. Dzięki temu zapewniliśmy spojrzenie na problem z różnych perspektyw.

Od czystej kartki do wdrożenia

Pracę rozpoczęliśmy od zdefiniowana rynków i grup celowych klientów oraz koncepcji strategicznej i przyszłościowego modelu biznesowego firmy. W efekcie warsztatów kierunki strategiczne zostały rozwinięte w konkretne pomysły działań. Nasz udział w projekcie jako doradców zewnętrznych zamykał się wsparciem w wypracowaniu jasno zdefiniowanych inicjatyw projektowych.

Sukces rynkowy

W efekcie prowadzonych działań zmieniła się struktura przychodów firmy - udział produktów nowych w sprzedaży był znacząco większy niż zakładano. Zwiększył się również wolumen sprzedaży produktów już obecnych w ofercie. Powstały nowe kategorie produktowe i produkty na tyle innowacyjne, że z trudnością znajdują naśladowców. Nowe rozwiązania zdobywają nagrody w międzynarodowych konkursach, jako unikalne na skalę daleko szerszą niż perspektywa polskiego rynku.

Czynniki sukcesu

W tego rodzaju projektach ważne jest zadbanie o odpowiednią reprezentację ludzi i funkcji – zapewniającą różnorodność perspektyw spojrzenia na ten sam problem. Ważne jest również właściwe zaplanowanie procesu w czasie. Zbędny pośpiech nie jest sprzymierzeńcem jakości rozwiązań. Trzeba cierpliwie i konsekwentnie realizować przyjęte założenia, szczególnie na etapie wdrożenia. Na początku procesu liczy się natomiast głównie wizja zaangażowanego w proces lidera, który musi wziąć na siebie rolę inicjatora, inspiratora i integratora wszelkich działań. Na kolejnych etapach trzeba natomiast zadbać o sprawnego menedżera projektu.

Zobacz podstronę

+
Jak odbudować zaangażowanie pracowników?

 

Zaangażowanie i efektywność

Nasz klient – międzynarodowy koncern z branży elektrotechnicznej we wszystkich fabrykach na świecie od lat prowadzi badanie zaangażowania pracowników. W polskim oddziale firmy w jednym roku zanotowano nagły spadek wskaźników. Ponieważ decydenci firmy byli świadomi, że poziom zaangażowania przekłada się wprost na efektywność pracy, postanowili zbadać przyczyny tych niepokojących zmian i zaprojektować działania, dzięki którym uda się odbudować zaangażowanie pracowników.

Partnerstwo

Kluczowym czynnikiem sukcesu w projekcie było faktyczne zaangażowanie ścisłego kierownictwa. Prezes firmy był zwolennikiem i promotorem projektu. Kiedy prowadzone dotychczas działania okazały się niewystarczające, pomimo, że firma mierzyła zaangażowanie i tworzyła plany działań naprawczych w oparciu o wnioski z pomiarów w cyklu rocznym, lider firmy nie wahał się zainicjować dodatkowego projektu.

Diagnoza

Aby uzupełnić i pogłębić dotychczas wykorzystywane źródła informacji, zaproponowaliśmy dodatkowe, jakościowe metody badania. Wnioski z badań jakościowych stały się treścią jednodniowej konferencji dla kluczowych menedżerów firmy. Wspólnie, w formule warsztatowej, wypracowaliśmy kompleksowe i różnorodne pomysły na dalsze działania. Wśród nich pojawiły się bardzo zróżnicowane zagadnienia – od zbudowania firmowego modelu przywództwa, poprawy systemu motywacyjnego, sposobu zawierania umów z pracownikami, aż po rozwiązanie problemów wentylacji hal produkcyjnych.

Konkretne rozwiązania

Kolejnym krokiem było opracowanie planów działań, służących rozwiązaniu zdiagnozowanych problemów. Zostaliśmy zaproszeni do pracy nad budową kultury organizacyjnej, rozwojem zespołu zarządzającego i wdrożeniem modelu przywództwa. Jedną z podstawowych przyczyn spadku zaangażowania okazały się relacje pomiędzy menedżerami i podwładnymi. Podczas dwóch prowadzonych przez nas warsztatów, ścisłe kierownictwo wypracowało obraz optymalnej kultury organizacyjnej i nową wizję. Kolejnym etapem było wspólne wypracowanie modelu przywództwa, który był następnie dyskutowany i uzgadniany z menedżerami niższych szczebli zarządzania podczas współorganizowanej przez nas konferencji. Zarząd firmy podzielił się nowymi rozwiązaniami, przedyskutował je i przepracował ze wszystkimi 200 menedżerami firmy.

Długofalowe efekty

Działania, w których braliśmy udział były początkiem długofalowych zmian w firmie. Stworzony model przywództwa stał się osią kluczowego projektu, realizowanego przez klienta. Zależało nam na przekazaniu pewnej części naszego know-how i zainicjowaniu zmiany w taki sposób, by firma mogła dalej realizować proces własnymi siłami. Mieliśmy też rzadką okazję zaobserwowania efektów działań w czasie – kiedy rozpoczynał się projekt zanotowano spadki wskaźników zaangażowania średnio o 10%, po roku wzrosły one o 20%, a po dwóch latach o kolejne 10%.

Nasze podejście

Zaproponowane klientowi rozwiązanie obrazuje charakterystyczne podejście naszej firmy - różnorodne kompetencje i doświadczenia, światowe rozwiązania i dopasowane do potrzeb klienta narzędzia połączone w jeden spójny proces. W ramach procesu zaoferowaliśmy również efektywne praktyczne narzędzia wdrażania zmiany: różnorodne metody badawcze, warsztaty dla top team’u i dla kilkudziesięciu menedżerów oraz konferencję kaskadującą dla 200 osób.

Zobacz podstronę

+
Markowe rozwiązanie dla wiodącej marki

 

Co zrobić, kiedy „wszystko już było”?

Nasz klient – duża firma z branży paliwowej chciał zunifikować podejście do zarządzania ludźmi w oparciu o spójny model przywództwa. Jednym z wymagań było zastosowanie renomowanego, sprawdzonego rozwiązania. W procesie rozwojowym miała wziąć udział cała kadra menedżerska zakładu produkcyjnego. W rozwój tej grupy menedżerów firma inwestowała do tej pory spore środki, zatem dodatkowym wyzwaniem dla nas było zaprojektowanie warsztatów w wyjątkowej, atrakcyjnej formie.

Prawdziwa weryfikacja

W ramach prac przygotowawczych, polegających na dostosowaniu programu rozwojowego do realiów firmy i uatrakcyjnieniu form szkoleniowych przygotowaliśmy wiele materiałów filmowych, ilustrujących poszczególne elementy modelu przywództwa. Opracowaliśmy zestawy studiów przypadku, bazujących na specyfice branży. Aby zweryfikować nasze podejście, zdecydowaliśmy się na trzydniowy warsztat pilotażowy z udziałem najważniejszych decydentów w firmie. Zawarliśmy z klientem kontrakt - jeśli najwyższa kadra menedżerska uzna przydatność i użyteczność procesu – będziemy kaskadować go na niższe szczeble zarządzania.

Skala projektu a dyscyplina

W przypadku progarmów rozwojowych opartych na koncepcji przywództwa sytuacyjnego, autorstwa Kena Blancharda, niezwykle ważny jest aspekt wdrożeniowy. Menedżer, uczestniczący w programie przekazuje jego założenia swoim współpracownikom. Aby menedżerowie niższego szczebla byli odpowiednio przygotowani, wiele uwagi poświęciliśmy zapewnieniu odpowiedniej jakości procesu kaskadowania wiedzy przez menedżerów wyższego szczebla. W związku ze skalą przedsięwzięcia, kluczowym wyzwaniem stanowiła dyscyplina spotkań kaskadowych między przełożonymi a podwładnymi.

Wspólne rozumienie, wspólny język

Intencją firmy było wprowadzenie spójnego modelu przywódczego w firmie. W ramach projektu przeszkoliliśmy wszystkich reprezentantów kadry zarządzającej – od zarządu do poziomu mistrza produkcji. Sprawdzaliśmy na bieżąco poziom realizacji zadań wdrożeniowych – kaskadowanie zostało skutecznie zrealizowane w ponad 80%. Wdrażany model przywództwa stał się częścią codziennego języka i zachowań menedżerów, o czym mogliśmy się przekonać realizując kolejne programy rozwojowe dla klienta.

Warto zaryzykować

Ryzyko zawartego kontraktu - przeprowadzenia pilotażu programu dla najwyższego szczebla - opłaciło się. Jego efektem była nie tylko decyzja o wdrożeniu modelu w całej firmie, lecz także pozyskanie prawdziwych, zaangażowanych i przekonanych do projektu sojuszników. Tylko w takiej sytuacji kaskadowanie mogło być naprawdę skuteczne.

Zobacz podstronę

+
Wspólny standard przywództwa w międzynarodowej firmie

 

Wyzwanie - geografia

W ramach wewnętrznego programu rozwojowego dla menedżerów, nasz klient – międzynarodowa firma deweloperska – chciał przygotować swoją kadrę do zarządzania zespołami zatrudnionymi w budowanych na wynajem centrach handlowych. Klient poszukiwał sprawdzonego, a jednocześnie możliwego do zastosowania w różnych kulturach narodowych programu rozwojowego - projekt przewidywał realizację warsztatów rozwojowych w wielu lokalizacjach (Polska, Szwecja, Chiny) i przeznaczony był dla różnych grup kulturowych.

Światowy standard a kultura organizacji

Aby sprostać tak zarysowanym oczekiwaniom klienta, zaproponowaliśmy system warsztatów, opartych na metodologii Ken’a Blanchard’a (koncepcja przywództwa sytuacyjnego, wraz z rozwinięciem na sytuacyjne przywództwo zespołowe). Z jednej strony jest to światowy standard, z drugiej znakomicie wpisywał się w kulturę organizacji, opartą na partycypacji pracowników we wszelkich - również decyzyjnych - procesach wewnętrznych. Choć dysponowaliśmy wachlarzem sprawdzonych, licencjonowanych produktów o światowej renomie, realizację projektu rozpoczęliśmy od głębokiej analizy sytuacji w firmie. Różnorodność grup, biorących udział w projekcie wymagała nie tylko sprawnego przeprowadzenia warsztatów w języku angielskim, ale przede wszystkim przygotowania konsultantów i trenerów do poradzenia sobie z aspektami międzykulturowymi, które musiały pojawić się w projekcie o zasięgu ponadkontynentalnym.

Niestandardowe podejście do procesu grupowego

Niespodziewanie, w czasie trwania projektu część jego uczestników została z przyczyn niezależnych zwolniona z firmy. Sytuacja ta była istotnym sprawdzianem umiejętności naszej kadry – poza aspektem przekazywania wiedzy i ćwiczenia umiejętności konieczne było elastyczne dostosowanie się do zaistniałej sytuacji i zastosowanie ad-hoc niestandardowego podejścia do procesu grupowego.

Wzorcowy program

Oprócz realizacji wyznaczonych celów, dobrym miernikiem efektów naszych działań jest fakt, że coraz więcej oddziałów firmy z różnych lokalizacji w Europie zgłasza potrzebę przeprowadzenia podobnego procesu. Na szczeblu korporacyjnym podjęta została decyzja, zgodnie z którą Situational Team Leadership stało się wzorcowym programem rozwojowym dla każdego lidera projektu w firmie – obowiązkowym uzupełnieniem szkoleń z zarządzania projektem.

Podstawą są wartości

Udział w tym projekcie był dla nas niezwykle ważny, uświadomił nam bowiem, jak istotne i żywe są wartości, które znajdują się u podstaw filozofii funkcjonowania naszej firmy. Jedną z nich są dobre relacje, które oznaczają budowanie długotrwałych relacji nie tylko z klientem zamawiającym, ale przekładają się na działania wdrożeniowe i bliski kontakt z odbiorcami - uczestnikami programu rozwojowego.

Międzykulturowy charakter projektu

Poza specyfiką branżową, ciekawym aspektem projektu był także jego wielokulturowy charakter. Najciekawsze warsztaty odbywały się w Szanghaju – wzięli w nich udział wszyscy menedżerowie, od dyrektora zarządzającego do menedżerów projektu. 60% tej grupy stanowili Chińczycy.

Zobacz podstronę

+
Budowanie kultury zaangażowania

Branża FMCG

Symptomy

Duża, międzynarodowa firma z branży FMCG zanotowała poważny spadek sprzedaży. Sytuacja rynkowa była trudna – rynek był mocno nasycony, a konkurencja bardzo aktywna. Po wielu latach znakomitej koniunktury wzrost rynku wyhamował. Z wewnętrznych badań, prowadzonych na poziomie korporacyjnym wynikało, że znacznie spadł również wskaźnik zaangażowania pracowników.

Diagnoza problemu

Projekt rozpoczęliśmy od pogłębionej diagnozy. Służył temu cały cykl badań jakościowych w różnych lokalizacjach firmy. W efekcie tego etapu powstała długa lista zagadnień związanych z zaangażowaniem. Wśród nich kluczowym okazało się zagadnienie jakości przywództwa na kilku poziomach. Zespół zarządzający oddalił się od realiów biznesowych, zaś relacje między menedżerami a podwładnymi postrzegane były przez pracowników jako zbyt autokratyczne.

System motywacyjny

Załamanie rynku odsłoniło także słabości systemu motywacyjnego - cele sprzedawców były ustalane na zbyt niskim w stosunku do ich możliwości poziomie, nie określono także górnego pułapu premii za sprzedaż. Modyfikacja systemu zbiegła się w czasie z pogorszeniem koniunktury, co wpłynęło demotywująco na sprzedawców. Menedżerowie potrzebowali nowych umiejętności i narzędzi, aby poradzić sobie w zaistniałej sytuacji.

Punkt wyjścia

W wyniku dogłębnej diagnozy wspólnie z zarządem wypracowaliśmy ramowy plan działań. Kluczowym przedsięwzięciem inicjującym zmiany była dwudniowa konferencja dla 60 kluczowych menedżerów, w czasie której zdiagnozowane problemy zostały przedstawione i wspólnie przedyskutowane w ramach zdefiniowanych sześciu obszarów tematycznych. W wyniku konferencji, pracą nad każdym z nich zajął się specjalnie powołany zespół projektowy, ze sponsorem na poziomie członka zarządu.

Efekty

Praca w grupach projektowych jest zaplanowana w długiej perspektywie czasowej. Nasze rozwiązania i sposób pracy ze zdefiniowanymi problemami, okazały się na tyle skuteczne, że klient zdecydował się na rodzaj kaskady – uruchomienie podobnych procesów na niższych szczeblach we wszystkich pionach organizacji.

Fast Moving Consumer Goods

Już w nazwie zaszyta jest informacja o tempie zmian – rzeczywiście jest to szybka i oparta na oczekiwaniu konkretnych, bieżących rezultatów branża. Nic dziwnego, że wbrew powszechnemu przekonaniu menedżerów firmy, jej kultura organizacyjna nie sprzyjała pogłębionej refleksji. Praca nad zaangażowaniem jest zawsze – także w branży FMCG - naprawdę kompleksowa. Zainicjowanie zmian wymaga szczerej debaty i głębokiej refleksji, a następnie pracy nad zmianą postaw, umiejętności i systemów – tak, by w sposób kompleksowy wspierać zaangażowanie. „Szybkość” branży i szybkość zmian, jakich dokonują ludzie w nich samych to dwie różne sprawy. Praca na postawach - bardzo prosta na poziomie teorii i bardzo trudna do wdrożenia - wymaga myślenia i działania w długim okresie czasu.

Zobacz podstronę

+
Umiejętności komunikacyjne menedżerów, czyli jak odblokować efektywność

Branża finansowa 

Praca z postawami i wartościami

Nowy szef HR w dużej międzynarodowej firmie sektora finansowego postanowił przeprowadzić program rozwojowy dla menedżerów dwóch szczebli (średniego i niższego) obszaru sprzedaży. Pierwotnym celem było zwiększenie efektywności menedżerskiej w obszarze wspierania pracowników sprzedaży i skutecznego egzekwowania od nich delegowanych zadań. To, czego dowiedzieliśmy na poświęconych analizie i identyfikacji problemu spotkaniach wstępnych, naprowadziło nas na trop pracy z postawami i wartościami. Blokadą efektywności okazał się być nie tyle brak umiejętności związanych z rolą menedżerską, ale przede wszystkim postawy i miękkie aspekty zarządzania.

Trwałe rezultaty – konieczność włączenia wyższego szczebla zarządzania

Ustaliliśmy zakres tematyczny i uzgodniliśmy momenty weryfikacji planowanych efektów. Postanowiliśmy, że gdy będziemy zbliżać się do końca każdego z etapów szkoleniowych projektu, dokonamy rewizji planu dalszego przebiegu projektu. Rozwiązanie to okazało się nad wyraz skuteczne – z jednej strony posługiwaliśmy się narzuconą tematami ramą, a równocześnie pozostawaliśmy otwarci na rozwój wydarzeń i bieżące potrzeby uczestników. Kiedy zakończyliśmy programy zaplanowane w pierwszym bloku projektu, wspólnie z klientem uznaliśmy za konieczne objęcie programem przełożonych grupy docelowej. Wsłuchując się w głosy uczestników, dowiedzieliśmy się także o konieczności zniwelowania przepaści pomiędzy strukturami terenowymi a pracownikami centrali. Wspólnie z działem HR zaplanowaliśmy spotkanie z menedżerami wyższego szczebla i przedstawiliśmy im argumenty na rzecz modyfikacji projektu i osobistego udziału w programie. Poza argumentami merytorycznymi przekonało ich nasze zaangażowanie. Wiedzieliśmy, że bez udziału centrali projekt skończy niepowodzeniem.

Nie tylko twarde rezultaty

W wyniku realizacji programu rozwojowego dla niemal całej kadry menedżerskiej pionu handlowego firmy w oparciu o sześć dostosowanych do potrzeb programów szkoleniowych, firma odnotowała zwiększoną efektywność zarządzania, skutkującą lepszymi wynikami w sprzedaży. Warto także wspomnieć o efektach trudniejszych do zmierzenia. Wielokrotnie wysłuchaliśmy od uczestników programu wypowiedzi takich jak: „przestaliśmy się czuć koordynatorami, czujemy się menedżerami”; „jest przepaść między terenem a centralą, ale pokazaliście nam, że żadna ze stron nie ma monopolu na rację”; „zmieniliśmy swój sposób rozmawiania z pracownikami.” Uczestnicy projektu mówili nam także o wzroście poczucia własnej wartości.

Proces rozwojowy

Menedżerowie potrzebują programów cyklicznych. Przynajmniej w zakresie miękkich kompetencji procesy rozwojowe muszą mieć charakter powtarzalny. Codzienne wykonywanie w pracy tych samych czynności prowadzi do rutyny, więc jedynie ciągłe przypominanie i ćwiczenie utrwala nowe wzorce postępowania. Także swoim zachowaniem na warsztatach staraliśmy się dawać menedżerom dobry przykład. Nasi konsultanci i trenerzy pokazali, że można robić coś powtarzalnego i na dużą skalę, a jednak za każdym razem wykonywać swoją pracę z pełnym zaangażowaniem i w odmienny sposób.

Szczególna rola menedżerów

Projekt był realizowany dla firmy z sektora finansowego - to tej branży przede wszystkim dotyczył kryzys, w trakcie którego kluczowa stała się kwestia samoświadomości roli menedżerów we wpływaniu na motywację pracowników oraz jakość ich codziennej pracy. Wskaźniki biznesowe są jedynie wynikiem działań. Odpowiednia postawa umożliwia natomiast prowadzenie na co dzień efektywnych rozmów menedżerskich, które wyniki zapewnią. Dodatkowym nieoczekiwanym efektem projektu była poprawa komunikacji, która pomogła uelastycznić wewnętrzne procesy i strukturę stanowisk. Stworzenie klimatu, w którym pracownik ma odwagę mówić, co go naprawdę interesuje i czym chciałby się zajmować, pomogło szefom znaleźć dla części pracowników nowe miejsce w organizacji.

Zobacz podstronę

+
Jak odnieść sukces rynkowy mimo poważnych zmian wewnętrznych i trudnej sytuacji rynkowej

Branża chemiczna 

Zmiany organizacyjne

Duża firma z branży przemysłu chemicznego przechodziła kilka lat temu wielkie zmiany. Doszło do połączenia dwóch firm podobnej wielkości, pojawiła się zatem potrzeba stworzenia wspólnej filozofii działania i zbudowania wspólnej kultury organizacyjnej. Niezwykle ważnym wątkiem projektu była standaryzacja podejścia do przywództwa w firmie. Ogłoszenie decyzji o połączeniu zbiegło się z momentem pogorszenia koniunktury. Mimo reorganizacji i trudniejszych warunków rynkowych, firma odniosła sukces rynkowy.

Sprawny i użyteczny system

Pierwszym elementem naszej współpracy był program z zakresu rozwoju umiejętności zarządzania zmianą dla najwyższej kadry zarządzającej. Na późniejszych etapach projektu bardzo wielu uczestników odwoływało się do wiedzy zdobytej na warsztatach. Byli świadomi, co dzieje się z ich ludźmi, wiedzieli jak sobie z tym radzić, dysponowali odpowiednimi narzędziami. Na kolejnym etapie zajęliśmy się umiejętnościami z obszaru komunikacji i współpracy. Jego efektem było wypracowanie narzędzi menedżerskich do skuteczniejszego zarządzania ludźmi. W ramach standaryzacji podejścia do przywództwa przez cykl szkoleniowy przechodziła cała kadra zarządzająca - od zarządu po menedżerów liniowych. Ostatnim elementem procesu było dostosowanie korporacyjnego systemu oceny i rozwoju do nowego modelu przywództwa w połączonych firmach.

Wynagrodzenie za efekty

Przebieg projektu był stale monitorowany, a nasze wynagrodzenie uzależnione od mierzalnych rezultatów. Wdrożyliśmy metodologię touch points – system zadań wdrożeniowych, podlegających ocenie. Na bieżąco pracowaliśmy z rzeczywistymi celami biznesowymi menedżerów. Unikalna była też skala monitorowania celów biznesowych i osiąganych rezultatów. Każdy z celów został przez nas zweryfikowany, a każdy menedżer w firmie dostał indywidualną informację zwrotną.

Nasz zespół

Od początku stawialiśmy na bliską współpracę z klientem – grupa zarządzająca przechodziła każdy kolejny etap procesu jako pierwsza. Po zakończeniu każdego etapu, podczas warsztatów z zarządem analizowaliśmy dotychczasowy przebieg projektu i wprowadzaliśmy strategiczne zmiany. Do tak rozbudowanego projektu podeszliśmy zespołowo – z jednej strony projektem zajmowała się grupa konsultantów, specjalizujących się we wdrożeniach, z drugiej zaś osoby z dużym doświadczeniem trenerskim.

Międzynarodowa organizacja i lokalny efekt

Dzięki uznanemu, międzynarodowemu know-how, jakie znajduje się w zasobach naszej firmy, mogliśmy zaproponować klientowi programy pozwalające na wprowadzenie modelu przywództwa, stosowanego przez naszego klienta także w innych krajach.

Liczy się wynik

Rzetelne podejście naszego klienta do mierzenia efektów projektu wynikami biznesowymi umożliwiło nam przełożenie naszej pracy na konkretne mierniki.

Zobacz podstronę

+
Od a do z, czyli kompleksowy projekt doradczo - szkoleniowy

Branża medialna

Znajomość branży kluczem do sukcesu

Z branżą mediową pracujemy od 2005 roku. Prowadziliśmy projekty szkoleniowe i doradcze dla większości domów mediów w Polsce. Dla niektórych pracujemy nieprzerwanie od 9 lat, co pozwoliło nam dobrze zaznajomić się ze specyfiką branży.

Inspiracja do działania

Jeden z największych projektów, w których uczestniczyliśmy, obejmował dwa elementy: executive coaching oraz szkolenia. Coaching przeznaczony był dla członków Zarządu oraz menedżerów wyższego szczebla, natomiast szkolenia dotyczyły pracowników na szczeblu operacyjnym. Projekt cieszył się dużym powodzeniem, a miał na celu przede wszystkim wsparcie kadry zarządzającej w codziennych działaniach. Przez kolejne lata wspieraliśmy klienta w większości podejmowanych działań z obszaru HR, a także wspólnie pracowaliśmy nad rozwojem kompetencji pracowników na różnych polach. Znajomość realiów pozwoliła nam na przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń „szytych na miarę”, co przełożyło się na realne korzyści biznesowe dla klienta. Szkolenia obejmowały takie tematy, jak:

  • Sztuka negocjacji – poziom podstawowy
  • Sztuka negocjacji – poziom zaawansowany
  • Profesjonalna prezentacja – poziom podstawowy
  • Profesjonalna prezentacja – poziom zaawansowany
  • Obsługa klienta
  • Kreatywne myślenie
  • Trening asertywności
  • Skuteczna komunikacja
  • Zarządzanie czasem i priorytetami
  • Zarządzanie stresem

Indywidualne podejście

Mimo znajomości branży i specyfiki konkretnego klienta, każde szkolenie było poprzedzane gruntownym badaniem potrzeb na poziomie uczestników i przełożonych. Uczestnicy doceniali poziom merytoryczny trenerów oraz sposób przekazywania wiedzy i rozwijania umiejętności. Metody szkoleniowe były adekwatne do zakładanych celów, dopasowane do grupy i branży.

Zobacz podstronę

+
Budowanie efektywnych relacji na linii kupiec – dostawca, czyli jak prowadzić konstruktywne negocjacje biznesowe?

Branża FMCG

Podejście do procesu negocjacyjnego

Współpracę z klientem rozpoczęliśmy w 2008 roku. Wraz z upływem lat współpracowaliśmy z różnymi grupami odbiorców: kupcy, specjaliści, dział ekspansji i menedżerowie (dział handlowy, prawny, marketingu i IT). Wszystkie działania doradczo-szkoleniowe były ukierunkowane na podnoszenie kwalifikacji z zakresu przygotowania do procesu negocjacji, wyznaczania celów oraz prowadzenia rozmów negocjacyjnych i handlowych - zarówno z partnerem wewnętrznym, jak i zewnętrznym.

Różnorodne strategie

W trakcie współpracy z klientem, ze względu na specyfikę pracy uczestników, staraliśmy się pokazać im zróżnicowane strategie negocjacyjne poprzez wykorzystanie różnych gier, ciekawych przypadków biznesowych oraz możliwość uzyskania rzetelnej informacji zwrotnej. W efekcie pozwoliło to uczestnikom nie tylko nabyć nową wiedzę, ale także na drodze praktyki zmierzyć się z całym procesem negocjacyjnym w odniesieniu do ich realiów biznesowych.

Od diagnozy do realizacji

Podczas realizacji działań szkoleniowych skupiliśmy się na różnych strategiach negocjacyjnych w zależności od sytuacji, w której jest potrzeba rozmów biznesowych. Uczestnicy mieli okazję negocjować, targować się, budować pakiety, przedefiniowywać problem i relacje. To, co było niezwykle istotne od strony specyfiki rynkowej, to różne cele negocjatorów:

  • Maksymalizacja korzyści „tu i teraz”
  • Maksymalizacja korzyści oraz gwarancja implementacji
  • Maksymalizacja korzyści wykraczających poza umowę

Ważnym elementem było również skoncentrowanie się na zapisach zawieranych umów. Przyglądaliśmy się, czy negocjatorzy maksymalizują zyski, czy minimalizują straty, jak zabezpieczają swoje umowy, czy charakter umów jest wyważony (zaspokajający subiektywne zadowolenie wszystkich stron), czy zawierają umowy synergiczne (wykorzystujące potencjał stron ku obopólnej korzyści) oraz czy wiążą strony, tak, aby ich interesy stały się wspólną troską.

Efekt WOW

Po zakończonym projekcie klient zanotował znaczny wzrost negocjowanych kontraktów, co miało przełożenie na podniesienie efektywności biznesowej całej organizacji.

Zobacz podstronę

+
Konflikt i mediacje a umiejętne zarządzanie procesem negocjacyjnym

Branża finansowa 

Jak negocjować w konflikcie?

Klient zgłosił się do nas z problemem dotyczącym zjawiska eskalowania konfliktów wewnątrz organizacji. Głowna trudność polegała na tym, ze w jednym z działów firmy zaczęło pojawiać się i eskalować coraz więcej konfliktów. Proponowane rozwiązania nie były akceptowane przez wszystkich pracowników, co skutkowało brakiem porozumienia oraz chęci współpracy. W takich sytuacjach, gdy odczuwamy niemożność zaspokojenia własnych potrzeb, realizacji istotnych wartości, możliwe są dwa scenariusze. Pierwszy z nich polega na tym, że ludzie szukają wsparcia poprzez odwołanie się do autorytetu, budowanie koalicji, tworzenie grup nacisku. Ten ostatni ze wspomnianych elementów spełnia kilka niezwykle istotnych funkcji. Po pierwsze, krystalizują się strony i ich interesy. Po drugie, działa to mobilizująco, a więc może sprzyjać zmianom. Po trzecie, uświadamia wzajemne zależności stron, a więc pomaga zdiagnozować strukturalny poziom konfliktu. Naszym zadaniem było zadbanie o to, aby koalicje, które powstawały, tworzyły się wokół problemu, a nie przeciwko konkretnym ludziom. W momencie, w którym klient się do nas zgłosił, zjawisko to niestety miało już miejsce od jakiegoś czasu. W związku z zaistniała sytuacją, naszą rolą było wcielenie w życie drugiego z opisanych wyżej scenariuszy, czyli potraktowanie konfliktu jako problemu do rozwiązania bezpośrednio przez zainteresowane strony w drodze negocjacji.

Wysłuchaj wszystkich i nie oceniaj

Zaproponowaliśmy klientowi pogłębioną analizę potrzeb z całą grupą docelową. Okazało się, że wśród pracowników jest bardzo dużo niewyjaśnionych wzajemnych pretensji, a także towarzyszy im ogromny ładunek emocjonalny w podejściu do współpracowników, postrzeganie innych, jako tych, którzy „robią na złość”. Problemem był również brak umiejętności konstruktywnego działania w sytuacji konfliktu, co przejawiało się w zachowaniach typu akcja-reakcja, bez uwzględnienia konsekwencji, jakie miały ich zachowania na dalszy przebieg rozmów.

Tylko spokój może nas uratować

W efekcie zebranych informacji oraz przeprowadzonych rozmów z Klientem, zdecydowaliśmy się dać wsparcie uczestnikom na trzech obszarach: radzenia sobie z emocjami, mediacji oraz negocjacji. Podczas działań szkoleniowych uczestnicy uczyli się wyrażania emocji w sposób niezakłócający procesu komunikacji, wcielali się w rolę mediatorów między skonfliktowanymi stronami oraz negocjowali z drugą stroną kwestie sporne według zasady: „dla mnie ważny jest Mój zysk i Twoja satysfakcja”.

Ciężka praca popłaca

Efektem naszej wspólnej pracy był wzrost wydajności pracowników oraz przeniesieniu ciężaru koncentracji na konfliktach interpersonalnych, na wspólne rozwiązywanie problemów.

Zobacz podstronę

+
Jak podejście psychologiczne do partnera biznesowego wpływa na proces negocjacyjny?

Branża farmaceutyczna

Motywacja i nastawienie

W 2012 roku zwróciła się do nas firma farmaceutyczna z prośbą o przyjrzenie się procesowi negocjacyjnemu Key Account Menedżerów (KAM) z lekarzami, szefami działów zamówień publicznych w szpitalach oraz dyrektorami aptek. Sytuacja była o tyle trudna, że KAM-owie, ze względu na specyfikę proponowanych leków (leki refundowane), nie mogli prowadzić typowych negocjacji cenowych z partnerami biznesowymi. Ich zadaniem było przekonywanie do własnego leku, który jest skuteczny, ale drogi. Projekt obejmował KAM-ów z trzech różnych działów. Każdy dział borykał się z innymi problemami negocjacyjnymi, ze względu na charakterystykę leków i różne regulacje prawne w danej dziedzinie. Naszym zadaniem było z jednej strony przygotowanie KAM-ów do rozmów biznesowych pod kątem negocjacyjnym, a z drugiej psychologicznym. Okazało się, że wśród menedżerów spada motywacja do pracy. Lekarze mają dla nich mało czasu albo w ogóle, lista leków refundowanych została zmieniona i część ich leków została z niej usunięta. Proces negocjacyjny w dużej mierze zaczął się koncentrować na umiejętności budowania relacji, wyrażania szacunku do partnera negocjacyjnego, cierpliwości i minimalizacji strat.

Scenariusz i follow-up

Projekt zakładał trzydniowe szkolenia. Ich bazą były napisane przez nas case studies i praktyczne scenki, odzwierciedlające skomplikowaną rzeczywistość biznesową uczestników. Jednocześnie pracowaliśmy nad autoanalizą i automotywacją KAM-ów. W dalszej części projektu zrealizowaliśmy spotkania follow-up'owe. Dały one uczestnikom możliwość zweryfikowania nabytych na szkoleniu umiejętności i pozwoliły na wymianę doświadczeń. Oczywistą korzyścią zawodową, jaką odnieśli uczestnicy ze spotkania typu follow-up,  było uzyskanie, lepszego wglądu w przyczyny trudności pojawiających się w pracy. Efektem wspólnej analizy było także uzyskanie nowej, szerszej perspektywy danego problemu. Dało to możliwość dokonania trafnej diagnozy sytuacji i przyjęcia lepszej strategii działań.

Zobacz podstronę

+
Budowanie zespołów negocjacyjnych odpowiedzialnych za duże inwestycje krajowe

Branża budowlana 

Bariery rozwoju

W 2006 roku rozpoczęliśmy dwuletni projekt doradczo-szkoleniowy dla dużego klienta z branży budowlanej. Dotyczył on podnoszenia kwalifikacji pracowników w zakresie komunikacji i negocjacji z konsorcjantami oraz podwykonawcami, podczas realizacji dużych projektów budowlanych. Pomimo, że w tamtym czasie branża budowlana po okresie spowolnienia odnotowywała coraz lepsze wyniki, a branżowe wskaźniki koniunktury osiągnęły najwyższy w historii poziom, sytuacja naszego klienta nie była najlepsza. W wyniku pogłębionej analizy potrzeb okazało się, że przyczyną trudnej sytuacji były zbyt twarde negocjacje z podwykonawcami oraz brak elastyczności. W efekcie tych działań część z nich splajtowała, część wyjechała za granicę w celu wykonywania robot powyżej linii opłacalności, a część wycofała się z rynku.

Dostosowanie strategii negocjacyjnych do nowych warunków

Naszym celem było przedefiniowanie podejścia do procesu negocjacyjnego, który miał zaowocować zwiększeniem lojalności podwykonawców oraz zawieraniem opłacalnych kontraktów dla obydwu stron. Do tej pory, nasz klient, będący dużym graczem na rynku, korzystał w rozmowach z pozycji siły, nie dając partnerom żadnego pola manewru. To, na czym się skupiliśmy, to działanie w procesie negocjacyjnym wg kilku zasad:

  • Patrzenie długofalowe na proces współpracy
  • Zasada wzajemności
  • Długofalowe spojrzenie na pojęcie BATNY w negocjacjach
  • Zadowolenie drugiej strony z rozmów, przy jednoczesnym zachowaniu własnego poziomu zysku

Dzięki naszemu projektowi, Klient zapoznał się z najważniejszymi czynnikami, wpływającymi na budowanie efektywnych zespołów negocjacyjnych

Zobacz podstronę

+
Rozwój umiejętności - wyrównywanie poziomu umiejętności w dużej grupie pracowników

Branża finansowa 

Trudne zmiany

W wyniku kryzysu finansowego, duży, międzynarodowy bank znalazł się w sytuacji trudnej zmiany: zwolnień grupowych, roszad na stanowiskach menedżerskich, głębokich zmian personalnych w dziale HR.

Wzmocnienie działu HR

By wzmocnić pozostających w firmie pracowników, bank zdecydował się na przeszkolenie dużych grup zatrudnionych na różnych szczeblach organizacji. Wypracowaliśmy wspólnie z działem HR listę tematów, które wydawały się użyteczne i uniwersalne - efektywna komunikacja, radzenie sobie ze stresem, techniki kreatywnego myślenia. Wkrótce okazało się, że zaplanowane szkolenia są zbyt często odwoływane lub przekładane. Od naszego partnera - działu HR usłyszeliśmy, że szkolenia się nie odbywają, ponieważ w obliczu wyzwań rynkowych, piony biznesowe nie chcą kierować na nie swoich pracowników. Skłoniło nas to do całkowitej rewizji planu szkoleń i zmiany podejścia do projektu. Przede wszystkim zainwestowaliśmy we współpracę i kompetencje działu HR. Pracownicy tego działu doskonalili umiejętności diagnozowania potrzeb rozwojowych w organizacji oraz bycia prawdziwym partnerem dla biznesu. Dzięki tym działaniom dokonane zostały gruntowne zmiany w zakresie tematów szkoleń. Obok szkoleń rozwijających umiejętności interpersonalne, pojawiło się zapotrzebowanie na szkolenia z zakresu profesjonalnego podejścia do klienta. Przygotowaliśmy plan szkoleń dobrze dopasowany do potrzeb biznesu.

Co przyciąga ludzi z tej branży?

Dzięki warsztatom dla pracowników działu HR, wzmocniły się ich umiejętności przekonywania biznesu, uzasadniania konieczności realizowania zobowiązań, dbania o rozwój pracowników. Kiedy do końca projektu pozostało już tylko 6 miesięcy, umiejętności wywierania wpływu działu HR na biznes musiały zostać sprawdzone w praktyce. Ustalony harmonogram został zrealizowany w 100%. Na fali kryzysu najlepsi ludzie odchodzili do konkurencji. Po roku okazało się, że wracają, a jednym z argumentów była znakomita oferta rozwojowa i nakierowanie edukacji na miękkie aspekty. Okazało się, że to bardzo istotny czynnik przyciągający ludzi z tej branży.

Stały zespół

Tak duży i wieloletni projekt realizowaliśmy w stałym zespole kadry trenerskiej, dzięki czemu znaliśmy bardzo dobrze organizację i rozumieliśmy, o jakich zmianach mówili ludzie, rozumieliśmy ich sytuację. Nasza wiedza o organizacji oraz nasze podejście stały się dla nich podstawą, aby otwarcie komunikować rzeczywiste problemy naszym konsultantom.

Pieniądze to nie wszystko

Z naszych obserwacji wynika, że w branży finansowej często nie docenia się wagi umiejętności miękkich. W toku projektu udało nam się wypracować płaszczyznę porozumienia - uświadomiliśmy uczestnikom, że jakość doświadczenia klienta w kontakcie z firmą w dużej mierze zależy od stylu traktowania siebie nawzajem w organizacji. Dlatego systematyczny rozwój kompetencji miękkich/interpersonalnych jest tak samo ważny, jak stawianie celów biznesowych na następny kwartał. Organizacja, która ma tego świadomość, może konkurować nie tylko ofertą, ale także - a może przede wszystkim - jakością obsługi klienta. Wiele razy słyszeliśmy na szkoleniach, że pieniądze to nie wszystko, a przecież w tej branży to wcale nie jest oczywiste.

Zobacz podstronę

+
Skuteczne wdrożenie strategii

Branża kosmetyczna Małgorzata Majcherczyk

MBO

Wiodąca firma z branży kosmetycznej przechodziła proces zmian – zmienił się zarząd, wizja firmy została uaktualniona w oparciu o wyzwania ze strony rynku i plany właścicieli, powstała nowa strategia firmy. Rynek kosmetyczny jest dość mocno nasycony, tanie produkty, sprzedawane w supermarketach mocno obniżały poziom ceny, a polskim produktom trudno było konkurować z zagranicznymi markami w segmencie produktów luksusowych. Wyzwaniem klienta z jednej strony było uatrakcyjnienie oferty, z drugiej zaś zracjonalizowanie procesu produkcji. Firma poszukiwała partnera, który pomógłby w efektywnym wdrożeniu nowej strategii. Zdecydowaliśmy, że w tej sytuacji najlepszym sposobem działania będzie wdrożenie systemu MBO (zarządzania przez cele) – wychodząc od strategii mieliśmy postawić cele dla całej firmy i skaskadować je na poszczególne funkcje, aż do poziomu menedżerów. Drugim, niezwykle ważnym elementem naszej pracy było powiązanie poziomu realizacji celów z systemem premiowym.

4 perspektywy stawiania celów

Pierwszym krokiem procesu było przełożenie wizji na konkretne cele w perspektywie długoterminowej (5 i 2 lat, choć oczywiście postawione zostały również cele roczne). Lista celów wynikała z 4 perspektyw: finansów, procesów, pracowników, klientów (korzystaliśmy z balanced sore card). W kolejnym kroku określone zostały: filozofia podejścia do celów, sposób stawiania celów i rozliczania ich, uczestnicy systemu oraz sposób powiązania tego systemu z innymi systemami firmy (budżetowania, wynagradzania, oceny itp.). Na tej postawie stworzona została pierwotna wiązka celów, która kaskadowana była na poszczególne funkcje i menedżerów. Określone zostały mierniki celów. Ostatnim etapem było stworzenie algorytmu premiowania w oparciu o rozliczanie celów.

Skorelowanie celów między funkcjami

Jednym z kluczowych założeń pracy było skorelowanie celów pomiędzy funkcjami, nawet, gdy wydawało się to niemożliwe (np. naturalny konflikt pomiędzy dążeniem do wysokiej jakości w laboratoriach i skrócenia procesu produkcji). Zachęciło to do innowacyjnego, otwartego podejścia, szukania sposobów działania innych niż dotychczasowe. Cele przekładane były na konkretne działania, nie tylko miernikowane ilościowo.

Udrożnienie współpracy

Dzięki skorelowaniu celów różnych funkcji, rozszerzała się odpowiedzialność za ich realizację. Nie da się silosowo zmieniać postaw i zachowań – takie stawianie celów udrożniło współpracę między funkcjami, strategia była realizowana całościowo. W wyniku procesu firma nauczyła się pracować nad celami i strategią - rzeczywiście strategia stała się prawdziwym drogowskazem do działań i wybierania priorytetów. Proces stawiania celów w różnych perspektywach (1, 2 i 5 lat) stał się powtarzalny. Dzięki temu firma nie traci z oczu długookresowej perspektywy rozwoju, nie tylko realizuje bieżące cele. W tym projekcie połączyliśmy perspektywę właścicielską (długofalowe wzmacnianie wartości firmy) z perspektywą zarządczą (rocznego wykonania planu).

Naturalne konflikty

Udało nam się wyważyć dwie perspektywy, wynikające z dwoistej natury firmy – produkcyjnej i handlowej (jakość i procesy vs ekonomia). Pozycja rynkowa w tej branży budowana jest głównie na marce i jakości, więc ekonomia nie mogła dyktować ich poziomu, a powinna je wspierać. W perspektywie rocznej jest to szczególnie trudne, wymagało uruchomienia modyfikacji wewnętrznych procesów, aby ze sobą współgrały.

Zobacz podstronę

+
Jak zaangażowanie I postawy pracowników wspierają strategię?

Branża przemysłowa Michał Zaborek

Nowa strategia

Nasz klient – duży koncern przemysłowy stworzył nową strategię biznesową. Aby zapewnić jej efektywne wdrożenie, szefowie koncernu chcieli sprawdzić, jak zaangażowanie i postawy pracowników będą wspierały strategię. W tym samym czasie w jednym z zakładów firmy doszło do strajków, w tle rysował się konflikt pomiędzy pracownikami produkcji a menedżerami. Jednym z istotnych interesariuszy nowej strategii biznesowej były silne związki zawodowe.

Badanie kultury organizacyjnej

Wspólnie z klientem zaplanowaliśmy kompleksowy projekt badawczy, mający na celu dobre zdiagnozowanie zaistniałej sytuacji. Na początku spotkaliśmy się z szefami HR i dyrektorami zarządzającymi każdej z fabryk. Ustaliliśmy proces badania – ile osób ma wziąć w nim udział i co konkretnie chcemy osiągnąć. Realizując badanie posłużyliśmy się modelem badania kultury organizacyjnej Hofstede ModelTM. Oddzielnie badaliśmy kulturę każdego z zakładów na wszystkich szczeblach hierarchicznych i funkcyjnych. Dzięki temu docieraliśmy do istotnych różnic pomiędzy nimi. Wyniki pierwszego, ilościowego etapu badania weryfikowaliśmy serią zogniskowanych wywiadów grupowych z pracownikami i pogłębionych wywiadów indywidualnych z menedżerami.

Wsłuchać się w prawdziwe potrzeby

Zarząd miał możliwość wejrzenia w postrzeganie firmy przez ludzi na różnych szczeblach. Niektóre zagadnienia okazały się być zaskakujące. Np. poziom wynagrodzenia mimo ogólnego narzekania był oceniony dobrze. Okazało się też, że pracownicy są bardzo wrażliwi na sposób traktowania przez menedżerów – na to jak przełożeni się do nich zwracają, jak odnoszą do siebie nawzajem, czy i w jaki sposób pytają ludzi o opinię. Poprawa w tym obszarze nie jest łatwa, ale nie wymaga wielkich inwestycji kapitałowych, jeśli zestawić ją np. z budową nowej linii produkcyjnej. W badaniach tego typu tkwi dodatkowa wartość, której często się nie dostrzega. Dzięki temu, że firma pyta pracowników o opinie, czują się oni docenieni, widzą, że firmie na nich zależy. Samo przeprowadzenie badania powoduje powstanie pozytywnego efektu i staje się pierwszym przyczynkiem do ewentualnych zmian.

Różne grupy, różne interesy

Podstawowym zagrożeniem w tego typu projektach jest to, że ludzie nie będą otwarcie komunikować swoich spostrzeżeń. Potrzebne jest odpowiednie zaangażowanie zarządu i menedżerów. Niezbędna jest właściwie dobrana akcja komunikacyjna, by antycypować zagrożenie prześliźnięcia się po powierzchni rzeczywistych problemów, bez dogłębnej analizy ich przyczyn. W projekcie mieliśmy możliwość doskonalenia umiejętności zarządzania oczekiwaniami różnych grup interesariuszy, których głos jest ważny: związki zawodowe, ścisłe kierownictwo, HR, średni szczebel menedżerski, pracownicy. Intencje, interesy, potrzeby każdej z grup były odmienne. Ważne było takie zarządzanie procesem, aby uzyskać możliwie najwyższy poziom zaangażowania i otwartości wszystkich interesariuszy.

Trwały efekt

Szereg raportów cząstkowych (dla każdej z fabryk) oraz analiza danych na poziomie całej korporacji stały się podstawą do dalszej interwencji. Efektem naszych wspólnych działań były warsztaty z zarządami każdej z organizacji, w rezultacie których powstał plan działania, wskazujący priorytety i sposób pracy nad nimi w czasie. Plany obejmowały zarówno działania długofalowe, jak i te, które można było wprowadzić bardzo szybko, spodziewając się natychmiastowych, korzystnych efektów (tzw. quick wins). W wyniku projektu firma odnotowała obniżenie nastrojów negatywnych i wzrost zaangażowania pracowników w realizację założonej strategii.

Zobacz podstronę

+
Kultura organizacyjna – sposób na rozwój biznesu

Branża reklamowa i medialna Piotr Gryko

Nowa strategia

Projekt rozpoczął się od potrzeby stworzenia nowej strategii. Nasz klient – wówczas niszowa firma działająca na rynku mediów – mierzył się z wieloma problemami. Specyfika usługi, oferowanej na tym rynku wymuszała na nim konkurencję z dużymi graczami, a zasoby firmy były nieporównywanie mniejsze – zarówno w stosunku do możliwości konkurencji, jak i w odniesieniu do ambicji strategicznych firmy. Pracę nad podwalinami strategii oraz projekt związany z badaniem kultury organizacyjnej i budowaniem jej w taki sposób, aby wspierała realizację strategii prowadziliśmy równocześnie.

Mierzalne cele

Wspólnie z klientem zdiagnozowaliśmy kluczowe czynniki sukcesu na rynku mediów. Zgodnie z nimi wyznaczone zostały cele. Wymagało to zainwestowania sporego wysiłku w opracowanie wiarygodnej prognozy trendów rynkowych i określenie ryzyka postępowania zgodnie z nimi. Przykładowo jednym z trendów, który udało się przewidzieć, a który się sprawdził był trend policzalności efektów. Dziś wydaje się to oczywiste, ale kiedy ponad 7 lat temu rozpoczynaliśmy współpracę, wcale takie nie było. Aby uporządkować strukturę, sposoby działania, zdefiniować wyzwania i cele, w projekcie wykorzystaliśmy symulacje biznesowe, np. TangoTM i LivonTM. Badanie kultury pokazało nam, jakie są luki pomiędzy kulturą optymalną (z punktu widzenia strategii), a aktualną. Wspólnie stworzyliśmy plan ich wypełnienia, aby nie blokowały, a wspierały realizację strategii. Później przeszliśmy do oprzyrządowania pomiarów zmian, które pojawiały się w wyniki projektu.

Kluczowe kierunki

W toku pracy nad strategią wyłonione zostały dwa kluczowe obszary, które miały warunkować sukces – właściwa kultura organizacyjna oraz satysfakcja klienta. Oba te elementy – choć są z założenia czynnikami jakościowymi - są możliwe do mierzenia. Wypracowaliśmy i określiliśmy wskaźniki i mierzyliśmy postępy od początku projektu. Kulturę – w corocznym, realizowanym przez nas badaniu, a satysfakcję klienta – w obiektywnych raportach branżowych.

Wyznaczać trendy

Rozwój firmy dobrze obrazują proste wskaźniki, np. liczba pracowników. Kiedy zaczynaliśmy współpracę w firmie zatrudnionych było kilkanaście osób, w tej chwili jest ich blisko 100. Z niszowego gracza firma weszła do ścisłej czołówki rynkowej, zwiększając udział w rynku z około jednego do kilkunastu procent. Konkretnym efektem procesu jest też obecna kultura i struktura firmy. W wyniku wdrożonych rozwiązań nasz klient zaczyna wyznaczać trendy w branży, szczególnie w zakresie obsługi klienta.

Długoterminowe podejście

Powyższe efekty nie pojawiły się po jednorazowej interwencji. W pracy nad strategią i wykorzystaniem kultury organizacyjnej jako czynników wspierających biznes, liczy się myślenie i działanie długoterminowe. Wiele zależy tu od postawy lidera – jeśli rozumie, że efekty nie przyjdą w pierwszym tygodniu, wierzy w swoją wizję i potrafi zjednywać do niej ludzi, a potem krok po kroku ją realizować, długofalowy sukces jest niemal pewny. Trwałe fundamenty biznesowe pozwalają także firmie przeżyć nawet najcięższe kryzysy rynkowe.

Zaangażowanie

Firmy związane z mediami przyciągają specyficzny profil osobowości – ludzi o szerokich horyzontach, z dużą energią, działających szybko i lubiących zmiany. Lubią się bawić, ale praca ma dla nich ten sam wektor, co zabawa. Można liczyć na ich ciekawość i zaangażowanie, nawet jeśli zaprasza się ich do projektów, w jakich nigdy wcześniej nie brali udziału.

Zobacz podstronę

+
Proces rozwoju high potentials

Branża FMCG 2 Małgorzata Majcherczyk

Rozwój talentów

Głównym celem projektu było zaplanowanie i realizacja programu rozwoju najbardziej utalentowanych pracowników firmy. Rozwój specjalistycznych i menedżerskich umiejętności miał przygotować uczestników programu do zwiększenia zakresu ich odpowiedzialności w przyszłości. Naszym zadaniem było zaprojektowanie kryteriów selekcji, przeprowadzenie naboru, zaplanowanie procesu rozwojowego, przeprowadzenie go i zmierzenie jego rezultatów. Równolegle do rozwoju talentów współprowadziliśmy proces rozwoju mentorów, którzy uczyli się jak rozwijać kompetencje mentorskie. Jego sednem był cykl szkoleń i indywidualne sesje coachingowe dla mentorów.

Sytuacja w firmie i branży

W zakładzie produkcyjnym wszystkie procesy i działania odnoszone są przede wszystkim do wymiaru efektywności ekonomicznej. Z drugiej strony sytuacja w branży uzależniona jest bardzo silnie od rozwiązań legislacyjnych, co wymaga od firmy zdolności szybkiego dostosowania do sytuacji. Dlatego takie elementy jak elastyczność i innowacja stanowią kluczowe czynniki sukcesu. Równoległym, biznesowym celem procesu rozwoju talentów, było uspójnienie sposobu funkcjonowania dwóch fabryk w różnych lokalizacjach (każda z nich miała inną kulturę i styl zarządzania). Efektem miało być zbudowanie projektowego, uwzględniającego specyficzne wymagania branży podejścia do zadań, zwłaszcza interdyscyplinarnych.

Pierwszy krok – kryteria doboru

Uczestnikami programu miały być osoby młode wiekiem i z krótkim stażem pracy w firmie. Od początku odrzuciliśmy więc opcję oparcia się na funkcjonującym w firmie modelu kompetencji. Głównym kryterium wyboru uczestników postanowiliśmy uczynić nie to, czy dobrze pasują oni do ustalonego modelu kompetencji, ale to, czy mają wystarczający potencjał do rozwijania się szybciej niż inni. Założenie to udało nam się pozytywnie zweryfikować na końcu projektu – największy postęp osiągnęły osoby, które miały największe zdolności do rozwoju, niezależnie od wykazywanego na początku procesu wyjściowego poziomu kompetencji. Kolejnym krokiem był proces selekcyjny, zrealizowany w oparciu o Development Center.

Łączenie potrzeb indywidualnych z potrzebami organizacji

Proces rozwojowy dla wyselekcjonowanej grupy został zaplanowany w oparciu o przyszłe wyzwania organizacji oraz zdiagnozowany potencjał. Każdy z uczestników miał własne cele rozwojowe, częściowo realizowane w ramach ścieżki wspólnej, a częściowo w ramach indywidualnych prac projektowych, z zapewnionym dostępem do mentora i coacha. Mierzyliśmy poziom rozwijanych kompetencji, a każdy z uczestników na zakończenie otrzymał indywidualny raport – podsumowanie procesu i plan dalszego rozwoju. Jednym z elementów raportu były wyniki diagnozy metodą 360 stopni. Proces zakończył się spotkaniem uczestnika z zarządem i zakontraktowaniem indywidualnej ścieżki kariery w firmie, w oparciu o raport i rekomendacje naszych ekspertów

Efekty

Zaplanowane rezultaty wszystkich indywidualnych projektów realizowanych przez uczestników programu zostały osiągnięte. Większość z nich stanowiły przedsięwzięcia innowacyjne, nie przypisane do konkretnych funkcji, dotyczące całej organizacji. Poza tym, ponieważ naszemu projektowi towarzyszył bardzo pozytywny wewnętrzny PR, miał on także wpływ na całą organizację. Rozwijanie się i praca projektowa stały się jednymi z podstawowych wartości i charakterystyk firmy. Zdecydowanie wzrosła także identyfikacja z firmą młodych, utalentowanych pracowników. Ponieważ kładliśmy nacisk na to, aby rozwój uczestników procesu nie kończył się wraz z projektem, dokładnie zaplanowaliśmy działania skierowane do nich po jego zakończeniu. Z tego punktu widzenia kluczowe jest włączenie w proces bezpośrednich przełożonych – tylko w takim przypadku zmiana trwała daje trwałe rezultaty.

Zobacz podstronę

+
Ocena 360 stopni jako element programu rozwojowego

Branża FMCG Małgorzata Majcherczyk

Stworzyć sprawny system

Nasz klient – duża międzynarodowa firma z branży FMCG zdecydowała się powiązać ocenę metodą 360 stopni z programem rozwojowym dla menedżerów. Kiedy rozpoczęliśmy współpracę, oceną 360 stopni objęty był jedynie zarząd firmy. Klient oczekiwał więc od nas pomocy w zdefiniowaniu wymiarów oceny. Co prawda kompetencje zostały rozpisane na zachowania, ale uzyskiwane wyniki były mało konkretne i niewystarczająco zorientowane na specyfikę ich pracy. System już w założeniach nie miał być jednym z zadań HR, a rzeczywistą podstawą do myślenia menedżerów o własnym rozwoju.

Jakość informacji zwrotnej

Uważamy, że największą wartością oceny 360 stopni jest jakość otrzymywanej informacji zwrotnej. Nie chodzi tylko o to, aby „przejść przez narzędzie”. Raport nie jest jedynym efektem, ważne jest czy uzyskana informacja zwrotna będzie użyteczna, czy uczestnik otrzyma również wskazówki, co powinien zrobić dalej. Zdecydowaliśmy się więc przekazać część naszych kompetencji w zakresie udzielania informacji zwrotnych klientowi. Pracownicy HR wzięli udział w odpowiednim szkoleniu, a nasi konsultanci wykonywali superwizje ich pracy.

Skala jest wyzwaniem

Wpisanie oceny 360 stopni w proces rozwojowy postawiło przed nami wyzwanie natury organizacyjnej. Badanie prowadzone było w ramach programu szkoleniowego i miało miejsce pod koniec pierwszego dnia szkolenia. Dzięki zaangażowaniu kilkunastu konsultantów możliwe było przygotowanie raportów i udzielenie informacji zwrotnej już następnego dnia rano.

Trwałość efektów – indywidualne plany działania

Każda sesja udzielania informacji zwrotnej kończyła się stworzeniem indywidualnego planu działania. Każdy uczestnik postawił sobie co najmniej 3 cele rozwojowe. Ponieważ czujemy się odpowiedzialni nie tylko za przeprowadzenie procesu, ale również jego efekt, po 3 miesiącach ponownie skontaktowaliśmy się z uczestnikami, aby monitorować realizację postanowień. Przeprowadzone badanie było integralnym elementem większego procesu rozwojowego.

Perspektywa organizacji

Choć cel badania związany był przede wszystkim z rozwojem indywidualnym, postanowiliśmy spojrzeć na wyniki z perspektywy całej organizacji. W wyniku analizy danych zbiorczych zidentyfikowaliśmy kilka ciekawych ograniczeń kulturowych i systemowych. Okazało się na przykład, że pomimo, iż organizacja przykłada wielką wagę do rozwoju pracowników, menedżerowie nie mają bezpośredniego wpływu na ten obszar. W wyniku naszych wniosków i rekomendacji klient zdecydował się przeprowadzić stosowne zmiany systemowe i organizacyjne.

Najważniejsza jest użyteczność

Kluczową rzeczą w projektach oceny 360 stopni jest ich użyteczność. Jeśli coś jest niejasne, budzi wątpliwości, albo nie pasuje w do specyfiki funkcji, roli, czy kultury firmy, lepiej z tego zrezygnować. Trzeba też pamiętać o jakości informacji zwrotnej. Pisemny raport jest niewystarczający. Trzeba stworzyć ocenianemu menedżerowi możliwość zadawania pytań i dzielenia się wątpliwościami oraz zaproponować zestaw możliwych działań rozwojowych. Dopiero wtedy badanie przynosi rzeczywistą wartość.  Zobacz rozwiązania dla branży również w obszarze: Strategie, Przywództwo i zarządzanie,  Zwycięskie zespoły,  Umiejętności osobiste,  Negocjacje i porozumienia

Zobacz podstronę

+
System oceny i rozwoju, czyli jak organizacja pozarządowa staje się partnerem dla biznesu

Organizacje pozarządowe Małgorzata Majcherczyk

System, wspierający strategię

Jeden z naszych klientów - organizacja pozarządowa - postanowił wdrożyć system oceny i rozwoju pracowników. Sytuacja była o tyle skomplikowana, że organizacja doświadczyła w przeszłości kilku nieudanych prób wprowadzenia podobnego systemu. Ponieważ jednym z głównych elementów nowej strategii było założenie, że organizacja ma stać się istotnym partnerem dla biznesu, naszym zadaniem było zdiagnozowanie potrzebnych do tego kompetencji i postaw oraz zbudowanie w oparciu o nie systemu ocen, wspierającego strategię. Dodatkowe wyzwanie wynikało z charakteru organizacji pozarządowej typu know-how. Jej pracownicy są specjalistami i ekspertami dziedzinowymi. Kompetencja rozumiana była wyłącznie jako wiedza ekspercka.

Szczególne znaczenie kompetencji menedżerskich

Na początku procesu zdefiniowaliśmy obszary kompetencji, w których będziemy definiować zachowania. Dotyczyły one zarówno umiejętności „twardych” - rozumienia biznesu, wiedzy specjalistycznej, jak i „miękkich” – komunikacji, orientacji na klienta, budowania partnerskich relacji. Ze względu na fakt, że jako organizacja pozarządowa klient miał ograniczone możliwości konkurowania o pracowników wynagrodzeniem, szczególnie ważnym obszarem były kompetencje menedżerskie w zakresie motywowania, budowania kultury organizacyjnej, atmosfery pracy i angażowania.

Znaleźć sojuszników

Wiedzieliśmy, że projekt powiedzie się jedynie w przypadku pełnego zaangażowania odbiorców tworzonego systemu oceny i rozwoju. Od początku założyliśmy więc, że będziemy pracować w grupie projektowej wspólnie z przedstawicielami organizacji. Drugim kluczowym założeniem była maksymalna użyteczność projektu. Wszystko miało wywodzić się z rzeczywistości klienta. Projekt zaczęliśmy od znalezienia sojuszników wewnątrz organizacji. Zrobiliśmy wywiad z każdym menedżerem, tłumaczyliśmy co i dlaczego chcemy osiągnąć.

Uwolnić potencjał

Niezwykle ważnym momentem, a zarazem cząstkowym efektem projektu było uświadomienie sobie przez kadrę zarządzającą organizacji, że podniesienie poziomu umiejętności menedżerskich da im znacznie większe szanse rozwoju niż dalsze pogłębianie wiedzy eksperckiej.

Udrożnienie komunikacji

Kultura organizacji zatrudniającej samych specjalistów, bazowała na zaufaniu do kompetencji eksperckich i nie przewidywała dotychczas rozmów z pracownikami o tym, czego przełożeni od nich oczekują i jak ich oceniają. Dzięki wdrożonemu systemowi oceny i rozwoju menedżerowie po raz pierwszy przekazali swoim pracownikom klarowne oczekiwania. Menedżerowie otrzymali odpowiednie narzędzia i poczuli zmianę jakości relacji z pracownikami. Równocześnie zaczęli identyfikować się z rolą menedżerską i grupą menedżerów. Ponadto, dzięki rzetelnej diagnozie i udrożnieniu komunikacji mieliśmy okazję stwierdzić, że podział zadań jest niespójny, odpowiedzialność na pewnych stanowiskach nie jest jednoznacznie przypisana, a pewne funkcje i role można podzielić efektywniej. Projekt zaowocował zatem zmianą struktury organizacyjnej.

Uniwersalne prawidłowości

Jednym z silnych i powszechnych przekonań w organizacji było poczucie, że narzędzia właściwie korporacjom nie pasują do ich rzeczywistości. Z dużą rezerwą podchodzono nawet do używanej terminologii. Naszym zadaniem było przekonanie pracowników, że pewne prawidłowości są powszechne, dotyczą wszystkich organizacji, a przede wszystkim przynoszą realne korzyści.

Zobacz podstronę

+
Praca zespołowa, czyli jak zwiększyć efektywność na kurczącym się rynku?

Branża FMCG Henryk Puszcz

Trudny rynek

Nasz klient – duża międzynarodowa firma zajmująca się produkcją i dystrybucją piwa – stanął przed wyzwaniem pogarszającej się koniunktury. Rynek osiągnął dojrzałość – przestał rosnąć, nasiliła się konkurencja. Negatywny wpływ na wyniki biznesowe miały ponadto nowe, wprowadzone właśnie regulacje prawne. W regionie nastąpiły również liczne zmiany wewnętrzne. Zmienił się między innymi szef regionu oraz część kluczowych menedżerów. Sytuacja wymagała pilnych i skutecznych działań. Jednym z obszarów, w którym nowy dyrektor regionu zdecydował się szukać rezerw efektywności biznesowej była jakość współpracy pomiędzy zespołami, którymi zarządzał i współpracy wewnątrz tych zespołów, którą oceniał jako zdecydowanie niesatysfakcjonującą.

Długoterminowy sukces

Punktem wyjścia do projektowania procesu była potrzeba zbudowania stabilnego zespołu kierowniczego, gwarantującego sukces w długiej perspektywie. Do procesu podeszliśmy kaskadowo – najpierw skupiliśmy się na dobrym zrozumieniu potrzeb rozwojowych, ustaliliśmy cele i zawarliśmy kontrakt z szefem regionu. Chodziło o dobre zdefiniowanie celów, które chce on osiągnąć oraz zdecydowana deklaracja zaangażowania lidera w proces. Kolejnym krokiem była praca warsztatowa z osobami raportującymi bezpośrednio do szefa, czyli z zespołem zarządzającym regionem. W trakcie warsztatu szczegółowo omówiliśmy kluczowe wyzwania, z którymi mierzy się zespół i poszczególni jego członkowie, jak również rozpoczęliśmy otwartą komunikację w zakresie wzajemnych oczekiwań oraz informacji zwrotnych do siebie nawzajem. Warsztat zakończył się uzgodnieniem jasno zdefiniowanego planu działania dla zespołu zarządzającego oraz akceptacją programu kaskadowania projektu na poziom zespołów działających w poszczególnych lokalizacjach. Kolejnym etapem projektu były warsztaty w poszczególnych lokalizacjach z menedżerami odpowiedzialnymi za prowadzenie biznesu w obszarach.

Rozwiązywanie rzeczywistych problemów

W trakcie lokalnych warsztatów diagnozowane były rzeczywiste problemy członków zespołów oraz pracowników do nich raportujących. Dzięki zawartemu kontraktowi oraz wielkiemu zaangażowaniu szefa regionu i kadry kierowniczej, definiowane problemy były rozwiązywane w trakcie pracy warsztatowej, a jeśli nie było to możliwe, były precyzyjnie adresowane, a ich rozwiązanie było monitorowane przez lidera regionu. Uczestnicy rozwijali umiejętności współpracy, rozwiązując dotyczące ich, rzeczywiste problemy.

Wymierność efektów

W specyfikę branży klienta wpisana jest możliwość obserwacji rezultatów biznesowych – dostępne są szybkie i rzetelne informacje pozwalające na bieżąco sprawdzać, czy wprowadzane rozwiązania przynoszą zakładane efekty. Klient szybko zanotował związek pomiędzy realizowanym projektem a osiąganymi celami biznesowymi. Sukces widoczny był również w odbiorze uczestników oraz w wewnętrznych rankingach firmy, gdzie pozycja regionu systematycznie rosła. Zespół zarządzający bardzo docenił otwarcie komunikacji, a listę problemów rozwiązanych w wyniku warsztatów uznał za imponującą.

Zaangażowany lider

Projekt na wielu poziomach można ocenić jako znaczący sukces. Jego prawdziwym autorem był szef regionu, a konsultanci wspomagali go jedynie odpowiednimi narzędziami i swoimi umiejętnościami prowadzenia pracy grupowej. Warto pamiętać, że jeśli podobny projekt ma zakończyć się głęboką, rzeczywistą i trwałą zmianą, kluczem jest zaangażowany i otwarty na komunikację lider.

Zobacz podstronę

+
Trwałe fundamenty, czyli jak odnieść sukces niezależnie od warunków rynkowych

Branża nieruchomości Henryk Puszcz

Kultura organizacyjna i system wartości

Nasz klient – wiodąca, międzynarodowa firma z sektora budowlanego co roku organizuje konferencję dla około 200 kluczowych menedżerów. Standardowo przebieg tych spotkań zawiera podsumowanie wyników minionego roku oraz prezentację zamierzeń na rok następny. Jednocześnie program konferencji zawiera elementy edukacyjno-inspiracyjne, które odnoszą się do kluczowych, aktualnych wyzwań firmy. Bieżąca sytuacja biznesowa firmy była bardzo dobra, również perspektywy krótkoterminowe wyglądały obiecująco. Nowy prezes firmy (kilka miesięcy przed konferencją nastąpiła sukcesja wewnętrzna na tym stanowisku) myślał o rozwoju w długiej perspektywie. Był świadomy, że znakomita koniunktura kiedyś minie i widział potrzebę zbudowania trwałych fundamentów, które pozwolą przetrwać firmie, niezależnie od wybranej strategii, czy sytuacji w danej branży. Szansę na to widział w zbudowaniu m.in. odpowiedniej kultury organizacyjnej, opartej na działaniu wszystkich pracowników zgodnie z pożądanymi, wspólnymi wartościami.

Przykład idzie z góry

Na początku procesu prezes firmy podzielił się z nami swoim rozumieniem wartości oraz potrzebami związanymi z całym procesem sformułowania i wzmocnienia wartości. Lider firmy zdawał sobie sprawę, że w zależności od rozwoju sytuacji rynkowej, firma będzie realizować różne scenariusze strategiczne, chciał jednak, żeby niezależnie od wyboru konkretnego planu operacyjnego, styl działania jego firmy był wyznaczany przez stałe, podzielane przez wszystkich pracowników wartości. Pierwszą grupą, zaproszoną do projektu była najwyższa kadra zarządzająca – Management Team. Dzięki aktywnemu uczestnictwu grupy kluczowych szefów firmy, w ciągu sześciogodzinnego warsztatu wypracowaliśmy wspólnie propozycję wartości, wraz z dokładnym opisem, co one oznaczają dla działania firmy i jej pracowników. O sukcesie tej pracy zdecydowało zaangażowanie uczestników, z jakim podeszli do idei budowania przyszłych sukcesów firmy na fundamentach określających zasady postępowania, niezależnie od aktualnie realizowanej strategii.

Atrakcyjna forma, spójna treść

Efekt warsztatu był podstawą do zaplanowania konferencji strategicznej. Wypracowane wartości przenikały każdy element spotkania – od inspiracji prezesa, poprzez nagrodzenie pracowników (zwycięzców firmowego konkursu na najlepszych pracowników w danym roku) aż do wspólnej pracy warsztatowej. Uczestnicy pracowali nad rozumieniem i przejawami wartości, zapisując swoje przemyślenia na sześciennych blokach. Efektem ich wspólnej pracy było zbudowanie tzw. Wieży Wartości. Dzięki atrakcyjnej formie, nawiązującej do specjalizacji firmy, mogliśmy liczyć na zaangażowanie i poprzez to utrwalenie rezultatów pracy.

Konferencja na początek

Konferencja jest działaniem osadzonym w pewnym procesie i traktowanie jej jako jednorazowego wydarzenia nie przyniesienie trwałych efektów. Wymaga z jednej strony dobrego przygotowania, z drugiej zaś musi po niej następować kaskadowanie i wdrożenie kolejnych działań. Jako konsultanci doceniamy możliwość współpracy z klientem również na etapie wdrażania. W efekcie tej współpracy powstał wewnętrzny zespół projektowy, odpowiedzialny za przygotowanie propozycji wdrożenia sformułowanych wartości w różne systemy organizacyjne (komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna, system ocen, system rozwoju i inne). Jednym z elementów wdrożenie jest proces rozwojowy kluczowych menedżerów, którego celem jest budowanie osobistych kompetencji przywódczych zgodnie z opisanymi wartościami.

Patrzeć w przyszłość

Niezwykle inspirująca była tu postawa prezesa firmy – mimo, że sytuacja firmy była znakomita, patrzył daleko w przyszłość. Dzięki takiemu podejściu jego organizacja będzie radzić sobie, niezależnie od zmian otoczenia i aktualnie realizowanej strategii. Ten przykład potwierdza, że dla wyjątkowych liderów biznes nie opiera się tylko na finansach – w długiej perspektywie nie da się istnieć w biznesie bez oparcia w systemie trwałych wartości i zasad postępowania.

Zobacz podstronę

+
Zacząć od siebie, czyli jak efektywnie przeprowadzić dużą organizację przez proces strategicznej zmiany

Branża gościnności Dariusz Gimziński

Zmiana rynkowa

Nasz klient – duża firma z branży sieciowych usług turystyczno-hotelarskich – przez wiele lat zajmowała pozycję lidera rynkowego. Rozwój sektora turystycznego w ciągu ostatnich dwudziestu lat spowodował powstanie nowych możliwości biznesowych, skutkujących wejściem na rynek branżowych inwestorów międzynarodowych. W naszym kraju powstało wiele hoteli, należących do globalnych, renomowanych sieci. Zaoferowały one bardzo wysoki standard usług, zatrudniły najlepszych menedżerów i intensywnie rozwijały ich w zakresie nowoczesnych technik zarządzania. Równolegle urosły i stale rosną wymagania klientów. Dzięki otwarciu granic Polacy dużo częściej i liczniej wyjeżdżają za granicę, zdecydowanie zwiększyli więc swoje oczekiwania dotyczące jakości obsługi gościa. Także coraz liczniej odwiedzający Polskę turyści międzynarodowi stawiają wysokie wymagania wobec jakości obsługi. Pojawienie się silnej konkurencji oraz wzrost świadomości klientów, a dodatkowo zmiany na poziomie właścicielskim spowodowały redefinicję strategii biznesowej naszego klienta. Aby sprostać nowym wyzwaniom, organizacja i wszyscy jej pracownicy musieli odejść od dotychczasowych, mocno utrwalonych, lecz nieodpowiednich praktyk.

Pierwszy krok

Planując proces wsparcia dla naszego klienta postanowiliśmy rozpocząć go od wzmocnienia kompetencji menedżerskich. Wyszliśmy z założenia, że pierwszym krokiem do podniesienia jakości obsługi klienta zewnętrznego jest zbudowanie optymalnych relacji kierowniczych we wnętrzu organizacji. Jakość relacji pomiędzy przełożonym i podwładnym jest naszym zdaniem kluczem do budowania zaangażowania oraz uwolnienia inicjatywy i entuzjazmu pracowników na pierwszej linii kontaktu z klientem. Po analizie potrzeb wiedzieliśmy, że naszym sprzymierzeńcem są przyszli uczestnicy procesu – ludzie bardzo elastyczni, szybko potrafiący adaptować się do zmieniających się okoliczności. Potrzebowali jedynie wskazania kierunku, wsparcia „z góry”, praktycznych porad i swoistego wyzwolenia z bieżącej rutyny organizacyjnej.

Organizacja w procesie zmiany

Pierwszy etap procesu rozwojowego stanowił naturalną odpowiedź na aktualną sytuację, w której znalazła się firma – warsztaty dotyczące zarządzania zmianą. Ludzie musieli oswoić się z nową sytuacją, zrozumieć swoje zachowania w zmianie, dowiedzieć się co oznacza zmiana na poziomie organizacji, zespołu i psychologii jednostki oraz umieć przeprowadzać przez nią innych. Naszym celem było pokazanie wszystkim menedżerom, że przeprowadzana zmiana nie musi być dla nich zagrożeniem, lecz szansą na rozwój i lepszą przyszłość. Zdawaliśmy sobie sprawę, sukces tej fazy da nam zielone światło do dalszych działań - gotowość menedżerów do uczestnictwa w całym procesie. Równolegle, przy wykorzystaniu symulacji biznesowych rozwinęliśmy kompetencje dyrektorów i kierowników w obszarze finansów oraz zarządzania niematerialnymi aktywami organizacji.

Fundamenty zarządzania

Kolejnym etapem było zbudowanie spójnych fundamentów zarządzania w wymiarach przełożony-podwładny i przełożony-zespół. Mając zbudowane solidne i spójne podstawy kompetencji kierowniczych, kontynuowaliśmy proces rozwojowy w ramach ścieżek wzmacniających wybrane elementy efektywności osobistej (zgodnie z miejscem, które dana osoba zajmowała w organizacji). Analizy, które przeprowadziliśmy wskazywały, że zbudowaliśmy optymalny poziom relacji pomiędzy klientami wewnętrznymi. Równolegle i komplementarnie do ścieżek menedżerskiej i rozwoju efektywności osobistej, uruchomiliśmy zatem drugą część projektu związaną z obsługą klienta.

Rozwój firmy i rozwój kadry

W czasie realizacji obu faz procesu rozwojowego klient zanotował bardzo dobre wyniki biznesowe. Pozwoliło to na inwestycje w infrastrukturę: nowe obiekty oraz rewitalizację istniejących. Wzrost organizacji płynnie zbiegł się z rozwojem jej kadry, który dodatkowo wzmocniliśmy uruchomiając program dedykowany dla pracowników o najwyższym potencjale (Hi-Po). Projekty te upewniły nas, że rozwój kompetencji menedżerskich wpływa nie tylko na jakość relacji wewnątrz organizacji, ale przekłada się na relacje z klientami zewnętrznym. Rynkowe, długotrwałe efekty projektu podnoszenia standardów jakości obsługi klienta można osiągnąć jedynie poprzez podniesienie jakości zarządzania i poprawę relacji wewnątrz firmy.

Zobacz podstronę

+
Kompleksowy rozwój kompetencji w dużej firmie

Branża nieruchomości 2 Brak autora (ATW)

Standardy i kompetencje

Nasz klient – duża, międzynarodowa firma z branży budowlanej – postanowiła przeprowadzić kompleksowy projekt rozwojowy. Z jednej strony chodziło o stworzenie standardów zarządzania, podniesienie kompetencji menedżerskich i przywódczych, z drugiej zwiększenie efektywności specjalistów zatrudnionych w firmie przez przeprowadzenie dla nich szeregu szkoleń (np. szkolenia z negocjacji dla działu zakupów). Projekt był przekrojowy – zaczynał się od członków zarządu i schodził aż do poziomu brygadzisty.

Nieustanny dialog

Firma przeszła poważne przekształcenia wewnętrzne, miała wypracowaną jasną strategię i bardzo ambitne cele biznesowe. Siłą naszego wspólnego projektu było to, że wszystkie elementy procesu zostały wpisane w szerszy plan – prowadzone działania wspierały bardzo konkretnie nazwane elementy strategii. Wymagało to nieustannego dialogu z klientem – wzajemnego słuchania i otwartej dyskusji. Dzięki temu mogliśmy przygotować szkolenia dopasowane do branży, bardzo konkretnie opisanej grupy (np. kierownicy budowy, kupcy, menedżerowie projektu), ściśle związane z wyzwaniami wynikającymi z realizowanych przez nią celów i zadań.

Warunek konieczny

To brzmi banalnie, ale warunkiem koniecznym do skutecznego przeprowadzenia projektu rozwojowego o takiej skali i złożoności jest pełne zaangażowanie zarządu i ścisłego kierownictwa firmy. W tym przypadku rzeczywiście mogliśmy na nie liczyć – członkowie zarządu podzielili się odpowiedzialnością za poszczególne programy i współpracowali z nami na każdym etapie przygotowań - od zdefiniowania potrzeb biznesowych, które stanowiły uzasadnienie dla danego szkolenia, do ustalenia szczegółów programu.

Komunikacja projektu

W projektach zakrojonych na dużą skalę szczególne znaczenie ma zbudowanie dobrej komunikacji. Trzeba zadbać nie tylko o dostęp do informacji, jasny przekaz, atrakcyjną oprawę graficzną, ale przede wszystkim o doskonałe przygotowanie od pierwszego szkolenia. Kluczową rolę w tej komunikacji odegrał dział HR firmy i oczywiście pozytywne opinie uczestników pierwszych szkoleń.

Utrzymanie zaangażowania

Jeśli projekt trwa długo, obejmuje wiele etapów i form szkoleniowych, prędzej czy później pojawi się wyzwanie, jak utrzymać zaangażowanie i uczestników na wysokim poziomie. W połowie projektu zorganizowaliśmy wewnętrzną „burzę mózgów”, podczas której wygenerowaliśmy pomysły, jak zapewnić uczestnikom efekt „Wow!”. Nam samym dało to nową energię do działania.

Trwałe efekty

Kluczowe elementy rozwiązań z naszych szkoleń zostały zaadaptowane do wewnętrznych systemów firmy, np. w wewnętrznym systemie ocen punktem odniesienia jest nie przywództwo w ogóle, ale model przywództwa, który uczestnicy poznali na szkoleniach. Nie było to celem projektu, ale pomysł ten sprawił, że efekty przeprowadzonych szkoleń zostały utrwalone.

Nasza znajomość klienta

Mieliśmy możliwość wejścia w głąb branży klienta – w ramach przygotowania do projektu nie tylko otrzymaliśmy strategiczne informację, ale również wszyscy biorący udział w projekcie trenerzy wzięli udział w szkoleniu wprowadzającym do firmy naszego klienta (takim samym, jakie dział HR robi dla nowych pracowników). Bardzo ważnym elementem przygotowań były nasze wizyty na budowach – tam, gdzie koncentruje się życie zawodowe większości uczestników projektu. Dzięki temu wiedzieliśmy bardzo konkretnie z czym mierzą się uczestnicy naszych szkoleń – jak ma udzielać informacji zwrotnej brygadzista, jak ma zarządzać projektem i zespołem menedżer projektu, który wyjeżdża na budowę na 2 lata. Zobacz podstronę

+
Budowanie porozumienia wewnątrz ogranizacji

Branża przemysłowa Brak autora

Założenia projektu doradczo-szkoleniowego

Naszym klientem była duża firma przemysłowa, w której zostały zdiagnozowane problemy komunikacyjne oraz słaby przepływ informacji między działami. Wszystkie czynniki miały bezpośredni wpływ na jasność przekazywanych komunikatów, narastającą frustrację i niezadowolenie wśród pracowników. Projekt był adresowany do pracowników technicznych oraz pracowników biurowych (menedżerów, liderów zespołów i członków zespołów). Sukces projektu był uzależniony w dużej mierze od zbudowania zaangażowania i motywacji do zmiany zastanych nawyków komunikacyjnych oraz wypracowania nowych standardów przepływu informacji wewnątrz firmy. Klient postawił nam następujące cele do zrealizowania:
  • Wzrost komfortu i satysfakcji z pracy
  • Zbudowanie lepszej współpracy w zespołach i pomiędzy działami
  • Poprawa komunikacji interpersonalnej
  • Podniesienie skuteczności i efektywności działania wszystkich uczestników projektu

Diagnozowanie przyczyn oraz szukanie rozwiązań

Wspólnie z klientem zaplanowaliśmy kompleksowy projekt badawczy, mający na celu dobre zdiagnozowanie zaistniałej sytuacji. Zorganizowaliśmy spotkania fokusowe, podczas których spotykaliśmy się przez kilka tygodni z pracownikami firmy. Spotkania miały charakter pogłębionej analizy i służyły zbadaniu opinii pracowników na temat tego, jakie zjawiska, zwyczaje, procedury, systemy, rodzaje działań i sposoby zarządzania wspierają dobrą komunikację wewnętrzną firmy, pomagają organizacji, budują jej siłę i sprzyjają efektywności, a jakie ją osłabiają. Naszą intencją była także wymiany myśli i pomysłów między ludźmi, która pozwoliła zebrać jak największą ilości informacji i opinii od pracowników, którzy najlepiej wiedzą, co mogłoby im ułatwić pracę i wpłynąć na polepszenie bezpieczeństwa, efektywności ich działania, a w konsekwencji zadowolenie klientów.

Konkretne rozwiązania

Wynikiem spotkań konsultacyjnych było wskazanie przez pracowników konkretnych przejawów niepokojących zjawisk oraz wypracowanie sposobów działania, które ułatwią komunikację, a także wpłyną na lepszą współpracę między ludźmi i wzmocnią ich identyfikację z firmą. Efektem spotkań było również zwiększenie w pracownikach poczucia odpowiedzialności za współtworzenie procesu komunikacyjnego w ich firmie oraz wpływu na efektywność własnych działań i działań zespołu.

Działania wdrożeniowe

Razem z przedstawicielami zarządu omówiliśmy efekty i wnioski z odbytych spotkań, a także oceniliśmy, które z zaproponowanych rozwiązań mają szansę na największą skuteczność. Zarząd poinformował o wynikach pracy całą organizację. Zostały wyznaczone osoby odpowiedzialne za wdrażanie konkretnych pomysłów oraz terminy zaimplementowania zmian. W trakcie spotkań pojawiła się również potrzeba przeszkolenia całej organizacji pod kątem współpracy, komunikacji oraz mediacji, tak, aby pracownicy na poziomie operacyjnym potrafili wypracowywać rozwiązania w trudnych dla nich, codziennych sytuacjach. Zobacz podstronę

do
góry

Informujemy, że na naszej stronie www stosuje pliki cookies (tzw. ciasteczka). Kliknij Zgadzam się, aby ta informacja nie pojawiała się więcej.Kliknij Polityka prywatności, aby dowiedzieć się więcej, w tym jak zarządzać plikami cookies za pośrednictwem swojej przeglądarki internetowej.

Zgadzam się