Branża FMCG

PRZYGOTOWANIE KADRY MENEDŻERSKIEJ - SPOSÓB NA DYNAMICZNY ROZWÓJ FIRMY

Czynnik ludzki a wartość firmy

Dynamiczny wzrost polskiego oddziału międzynarodowego koncernu z branży FMCG, postawił przed kadrą menedżerską nowe wyzwania. Pojawiła się konieczność przygotowania sukcesorów na stanowiska kierownicze. Potrzeba ta dotyczyła przede wszystkim działu operacyjnego firmy (produkcji). Głównym celem realizowanego przez nas projektu było stworzenie wspólnej platformy kompetencyjnej menedżera działu operacyjnego, pozwalającej na realizację strategicznych celów firmy. Uczestnikami projektu byli młodzi, utalentowani pracownicy, a jego przedmiotem rozwój zdefiniowanych 4 obszarów kompetencji: menedżerskich, specjalistycznych, biznesowych oraz wynikających ze specyfiki firmy (strategia, procedury, kultura organizacyjna).

Dobrze zacząć

Projekt został zaplanowany na półtora roku. Pierwszym jego etapem był dobór grupy uczestników – osób o ponadprzeciętnym potencjale, na podstawie oceny przyrostów osiąganych rezultatów zawodowych, kompetencji, motywacji, potencjału rozwojowego. W ramach zainicjowania projektu, dla wyselekcjonowanych pracowników oraz ich przełożonych, zorganizowaliśmy Kick-off – spotkanie o charakterze inspiracyjnym, motywacyjnym i edukacyjnym. Podczas spotkania przedstawiony został cel projektu, jego planowany przebieg, konkretne ścieżki rozwojowe i moduły. Wraz z grupą przełożonych uczestników programu zaprojektowaliśmy profil docelowy przyszłego menedżera oraz zestaw mierników w ramach 4 obszarów kompetencji. Następnie zmierzyliśmy wyjściowy stan kompetencji uczestników. Badanie składało się między innymi z analizy wyników oceny okresowej zgodnie z modelem funkcjonującym w firmie, testów wiedzy o produktach i procesach w organizacji, diagnozy umiejętności praktycznych, takich jak znajomość języka angielskiego, obsługa aplikacji informatycznych oraz oceny kompetencji miękkich metodą Development Center.

Różnorodność formy działań rozwojowych

Poza ścieżkami rozwojowymi, polegającymi na przechodzeniu przez określony zestaw szkoleń i warsztatów, zastosowaliśmy bogaty zestaw technik i działań. Uczestnicy:

brali udział w wykładach uniwersyteckich z zakresu ekonomii, prawa pracy, etyki w biznesie;
odbywali wizyty studyjne w różnych zakładach koncernu;
pracowali nad projektami wewnętrznymi, dzielili się wynikami z pracownikami nieuczestniczącymi w projekcie;
realizowali działania w indywidualnych ścieżkach rozwojowych, wynikających ze wstępnej diagnozy;
brali udział w indywidualnych sesjach coachingowych przez cały czas trwania projektu.

Jednym z dodatkowych, wzmacniających zaangażowanie działań, było wprowadzenie do projektu zespołowego konkursu, związanego głównie z uwalnianiem kreatywnego myślenia i szukaniem niestandardowych rozwiązań. W pięciu etapach uczestnicy spotykali się w grupach roboczych i wspólnie szukali rozwiązań przesyłanych im zadań.

Kluczowe czynniki sukcesu w programach rozwoju talentów

Zgodnie z naszym podejściem w programach zarządzania talentami punktem wyjścia zawsze powinna być strategia i cele biznesowe organizacji. Dopiero na tak określonej bazie budowana jest jasna definicja talentu i określane są cele projektu. Nie można tego zrealizować bez stuprocentowego zaangażowania sponsora po stronie organizacji. W opisywanym tu projekcie mogliśmy liczyć na takie zaangażowanie, zarówno ze strony sponsora, jak i naszego partnera - Menedżera Działu Rozwoju Organizacji. W osiągnięciu sukcesu pomogło nam także bardzo konkretne określenie ról i odpowiedzialności po obu stronach – wiedzieliśmy, czego możemy od siebie oczekiwać. Zespół konsultantów House of Skills pełnił rolę integratora działań całościowych rozwiązań i czuwał na spójnością wszelkich działań, także tych niemieszczących się w specjalizacji merytorycznej House of Skills. Bardzo wiele uwagi poświęciliśmy dobrej komunikacji wewnętrznej projektu – silny, budowany od początku wizerunek projektu wspierał wszystkie działania.
Powodzenie projektu gwarantowała także różnorodność zastosowanych metod i technik rozwojowych oraz zachowanie równowagi pomiędzy elementami obowiązkowymi dla wszystkich (z odpowiednim uzasadnieniem biznesowym) i bogatym wachlarzem dodatkowych opcji, z których każdy uczestnik mógł indywidualnie wybierać.

Efekty

Konkretne rezultaty projektu zmierzyliśmy za pomocą wieloaspektowej oceny końcowej (m.in. 360 stopni, narzędzia psychometryczne, wyniki oceny okresowej i testów wiedzy, feedback od interesariuszy projektu, osiągnięte cele coachingowe), która była jednocześnie punktem wyjścia do dalszego rozwoju.
Braliśmy pod uwagę zakładane rezultaty w obszarach zdefiniowanych jako krytyczne i naprawdę kluczowe z punktu widzenia strategii firmy i celów rozwojowych (zdefiniowane podczas pierwszego etapu projektu). Jednym z czynników sukcesu programu rozwoju talentów jest ograniczenie ilości elementów projektu do najważniejszych i konsekwentne ich wdrażanie, z koncentracją na wysokiej jakości (lepiej mniej, ale skutecznie).
Ważnym punktem spotkania kończącego projekt było celebrowanie sukcesów, w tym ogłoszenie wyników konkursu zespołowego i nagrodzenie zwycięzców.